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年底谈HRD：一个人力资源总监心中永远的痛　　A公司是一个中型国有金融企业，总共有400多员工。由于近几年业务的快速发展，A公司在全国设立了十几个分公司。由于全国各地分公司成立的时 间不同，各地的区域经营环境不同，各分公司发展也很不平衡。鉴于国企里复杂的人际关系，公司早在2005就实行了严格密薪制。密薪制对于一个处于快速发展 中的国企，起到了很好的激励优秀员工和稳定全体员工的作用。　　2007年，公司的业务像国内其它金融机构一样，急速扩张。2007年公司的营业利润就像天上掉下的馅饼一样，比以前三年的利润总额还高。年底快到 了，上级领导班子研究决定根据公司一年的经营情况，为全员发放一大笔超额效益奖金。如何根据当年的经营业绩分配全员年终奖金，做为一个年前最重要的工作之 一，交付给了人力资源总监陆总。　　陆总今年三十五岁，在A公司已工作十余年。陆总大学期间学的是工管理专业，工作后又参加了MBA学习。陆总工作严谨认真，思路开阔，深受公司领导李总经理的重用。陆总接到年底绩效考核和奖金分配任务以后，非常重视这项工作。因为今年的年底考核不同于往年的走过场，今年的绩效考核要涉及重大的利益分 配，每人可能会分得数万奖金。深谙国企人事关系的陆总明白，这个任务如果完成得好，自己在企业苦心经营十几年的领导印象和群众基础都得到进一步巩固。同 时，陆总也很清楚，如果这个任务完成不好，可能将给自己带来很大的麻烦。　　陆总立即组织人力资源部的精锐，成立了一个由5个人组成的年底考核项目组。项目伊始，陆总组织大家研读了大量绩效管理和薪酬管理相关资料，在多次开会 讨论后向李总经理提交了年底绩效考核和奖金分配项目计划。根据项目计划，项目组先到各部门各分公司调研，收集绩效考核的重点和考核的方式，在全面沟通的基础上形成考核方案。李总经理看了项目计划后，认为陆总的项目计划切实可行，这样实施会有较强的民意基础，立即同意项目计划内容。　　陆总带领项目组立即开展了全公司范围的调研活动，先是到总公司各职能部门，后是到全国各地分公司。陆总一行，所到之处都受到了热烈的欢迎。各部门各分公司都非常坦诚的汇报本部门本机构一年的工作业绩，同时也对于本部门本机构如何进行绩效考核进行了坦诚的沟通。陆总感觉自己虽然在A企业工作十几年，从来没有像现在这样了解每一个部门和每一个分公司的工作业绩情况。对于如何进行年底考核和奖金分配，也逐渐形成了清晰的思路。　　回到公司总部，项目组立即开始构思绩效考核与奖金分配方案，在多次讨论调整后，终于形成了本企业的年底绩效考核与奖金分配方案。方案的主要内容是：对 于职能部门，按部门工作重点制定量化考核指标；对于分公司，因为各地发展不平衡，按分公司的发展阶段分为三类机构，不同类的机构按不同的量化指标进行考核。各部门各分公司按量化考核得分分配公司效益奖金，然后各部门各分公司根据员工考核得分分配到各人。　　因为前期调研和方案制定花了太多时间，方案提交到李总手中时已是12月中旬了。李总仔细看完方案后觉得各项指标设置都比较合理，整体方案也比较公平合理，就让陆总马上组织人力资源开始实施本企业的年度考核与奖金分配方案。　　陆总和项目成员又马不停蹄地开始公司的组织部门分支机构考核、员工考核，然后是奖金分配方案实施。从前期项目调研到方案实施完毕的二个多月里，陆总和项目组成员兢兢业业，加班无数。陆总更是经常加班到晚上很晚才回家。　　项目结束后，陆总精心准备了工作汇报PPT。在项目汇报会上，陆总详细汇报项目实施的思路、过程和各项考核方案与结果。出乎陆总的预料，项目汇报受到 了几乎所有人的质疑。先是风险管理部陈总，认为金融企业做为经营风险的企业，在绩效考核中没有体现出风险管理部的重要性。接下来是各分公司负责人，普遍认 为这次年底绩效考核没有体现自己区域的特有的业绩贡献。随后各职能部门负责人也纷纷表示这次考核对本部门绩效考核不公平，认为本部门已经圆满完成了年初的 工作计划，而考核中却没有拿到满分。陆总身陷重围，把求助的目光转向了李总。李总沉着脸，从开会开始还一言未发。等到大家各抒己见完毕，李总紧锁头，深思 良久，轻叹一声：“唉，这算什么玩艺儿！”。李总缓缓起身，拂袖而去。　　李总走后，会议室里出奇的安静。陆总羞愧的低下了头。方案调研过程中是征求了每一个与会人员的意见的，为什么大家最后都不认帐了。项目实施过程中每一 个环节都是向领导汇报过，领导同意实施的，为什么领导最后也不支持自己。陆总慢慢摘下了眼镜，抬手轻擦自己的眼角。会议室里所有的人都看到了陆总眼角的泪 花。　　一个月后，陆总被调离人力资源总监职位，赴上海任上海分公司总经理。做为一个专业的HRD，每当想起那次年底的绩效考核，都是自己心中永远的痛。 　　本期问题：　　亲爱的网友们，你认为作为一个HRD，陆总做错了什么？为