集团公司架构设计的讲稿.pptVIP

当企业进入多元化和快速发展阶段，企业管理的重点要进行调整… 埋头干活 企业成长的地理范围演变轨迹 企业成长的组织结构演变轨迹 职能制企业组织结构 事业部制企业组织结构 矩阵制企业组织结构 母子公司体制的企业组织结构 企业成长的资本结构演变轨迹 企业成长的最高结果 在事业结构上： 单产业单产品――单产业多产品――相关多产业多产品――非相关多产业多产品 在地理范围上： 本地性企业――区域性企业――全国性企业――跨国性企业――全球化企业 在组织结构上： 混沌状态――职能制――事业部制――矩阵制――总分公司和母子公司体制 在资本结构上： 个体业主制――合伙制――股份制――公众公司 在此过程中需要作出许多艰难的选择... 工作重点之一：集团公司发展规划 制定企业发展战略是XX集团总体规划的关键 寻找第二层面业务并使其迅速发展为第一层面，同时为未来发展埋下第三层面业务的种子 控股集权的架构组建有不同的思路 在组建集团公司，以及在以后进行资产整合的时候要处 理好存量资本和增量资本的关系： 主要是涉及融资体制、控制方式等问题。 集团总部应实现四个方面的管理功能 集团的管理重点不同，管理深度不一 董事会 投资委员会的职能、构成、审查项目范围 集团业务拓展部在现有板块之外开发新的业务领域，需由集团进行的投资项目 集团根据战略目标，对现有板块结构进行调整，由此产生的重大并购、重组项目 投资委员会的运作方式 投资发展部是投资委员会的工作机构 由投资发展部负责召集和组织投资委员会议 集团下属公司治理的核心问题，是如何派出执行和非执行董事，实现集团的管理意图 集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员* 控股公司董事会构成 按职能和流程部门化有利于系统地控制风险，有效地配置资源和管理下属企业 集团组织结构方案举例 核心管理流程体系 管理流程的执行与集团各部门、各控股公司有密切关系，须由各部门的紧密协调，以达到管理功能的目标 工作重点之二：关于核心资产部分上市的问题 通过上市可以形成资本运营的良性循环 抬头看天 单产品企业 单产业 多产品企业 相关产业 多产品企业 非相关产业 多产品企业 产业A 产品A 产业A 产品a1 a2 a3… 产品a1a2a3… 相关产业 产业A B C 产品b1b2b3… 产品c1c2c3… … 产品a1a2a3… 相关产业 产业A B C 产品b1b2b3… 产品c1c2c3… … ① ② ③ 相关产业 产品x1x2x3… 产业x y z 产品y1y2y3.. 产品z1z2z3.. … … 企业成长的事业结构演变轨迹 本地企业 区域性企业 全国性企业 跨国企业 ① ② ③ 矩阵制 混沌企业 职能制 事业部制 ① ② ③ 母子公司制 ④ 总经理 研发部 财务部 人事部 市场部 车 间 A 车 间 B 车 间 C 车 间 D 总公司 事业部A 事业部B 事业部C 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 职能部门 职能部门 职能 部门 职能 部门 职能 部门 职能 部门 职能 部门 职能 部门 职能部门B 职能部门C 职能部门D C项目小组 B项目小组 A项目小组 职能部门A 总经理 母公司 子公司A 子公司B 子公司C 孙 公 司 孙 公 司 孙 公 司 孙 公 司 孙 公 司 孙 公 司 公众公司 业主制 合伙制 有限公司 ① ② ③ 最终结果：大型公司帝国： 多元事业＋全球化＋母子公司体制兼事业部制或矩阵制＋公众公司 企业成长沿着四条线路进行探险和远征： 自我创业 有机发展 战略联盟 兼并收购 增长模式 增长方法 增长现有业务 增加市场份额 随市场增长 发展新业务 垂直一体化 多元化 企业增长 地域扩张 与自身能力相关的扩张 集团对下属公司的管理模式 集团总部 组织结构设计 集团的核心管理流程 集团本部管理功能定位 明确集团公司的战略发展目标、路径和竞争战略。 建立可靠、高效的投融资管理体制，夯实集团管理基础。 XX集团总体发展规划 业务层面 集团战略目标 愿景 集团战略 集团战略目标 业务发展战略 内部影响因素 外部影响因素 集 团 层 面 第一层面 拓展并确保核心 业务的运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来业务 机会 企业的发展 战略管理 风险控制 运营协调 职能支持 制定并执行集团发展战略 重大投资决策 参与下属企业的战略制定，确定绩效目标并考核 内外部资源管理与配置 战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 制定集团的政策和标准 培育集团/板块核心能力 变革管理 财务风险控制 运营风险控制 政策风险控制 资金协调 技能协调 品牌协调 关系协调 行政与人力资源 财务 信息系统 解决发展问题 培育核心竞争力 解决可持续发展问题