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宁波永大投资集团组织结构设计预案 本次组织结构设计的程序 确定组织结构预案 预案优化，确定新组织结构总体方案 细化设计：部门职责描述、主要岗位职责描述 优化关键业务流程及集团公司管理流程 组织结构中需要明确的几个问题 导 读 组织变革的动因 永大的战略规划明确指出了未来集团的发展方向 新的发展战略要求永大培育和积累新的能力和资源 未来组织设计指导思想、原则、目标 使得集团总部对其资源有更好的控制和集约化管理 利于现有房产业务的增长和竞争力增强 增加对建筑业务的整体管理能力 确保目前多项目开发运作流畅 逐步建立高素质的项目管理队伍 有利于有限的关键人员潜能的发挥 增强管理效率，并且减少减少协调环节 建立清晰的损益责任来衡量各个单元的业绩 保证进行新业务开发能获得足够的重视和资源 组织设计需要考虑的因素 力求稳定，平稳过渡 适应目前公司的现状（人员素质低、管理基础薄弱） 成本控制的需要 项目管理能力的培养和提升 适应集团科学化发展需要，有一定的前瞻性 北京城建集团房产和建设是以事业部的形式合在一起的，强调整体运作灵活性 福建三木集团房产和建设是完全分开的，并且在集团层面重点突出了房产营销策划职能 导 读 解决永大目前的组织问题，关键是解决集团的功能定位和项目管理模式 操作型集团运营过程中应具备以下职能 按照集团职能配置要求合理确定各层次职权 现代项目施工管理的内容和特点 施工管理的几种形式 施工管理的几种形式（续） 预案一组织结构图 预案一纵向剖析图 人力资源部、计划财务部、综合管理部主要职能 战略投资部、审计监察部、物业管理部主要职能 前期开发部、规划设计部的主要职责 市场营销部、工程预算部的主要职责 生产管理部、设备材料部的主要职责 工程技术部、专业装修部的主要职责 房产开发公司的项目区经理的主要职责 房产开发公司项目区各科室职责 生产经理的主要职责 建筑公司内各项目区的各部门主要职责 财务科、监察科以及物业公司的主要职责 项目经理、工程室的主要职责 项目部施工带班、机料室的主要职责 预案二组织结构图 预案二纵向剖析图 监察科 财务科 由集团计划财务部派驻，向计划财务部汇报 项目区会计核算 项目施工资金管理 项目施工财务预算管理 项目区财务指标考核资料汇总 物业公司 归口集团物业管理部管理 负责所在小区的物业工作 物业公司的招聘、培训 处理业主投诉事件 参与施工建设和设施、设备的安装及调试 负责对所在区域物业管理政策的了解，掌握市场动态和资料收集，并定期向上一级物业管理部汇报 由集团审计监察部派驻到各项目区，向审计监察部负责 监督与检查项目区制度执行情况 监督与检查工程质量、进度与安全等的执行情况 对施工存在问题限期整改，并进行相关处罚 归口生产经理管理 统一指挥和生产安排，按要求施工 参与分包工程现场管理 技术、质量问题调查、处理 审核图纸、作好交底工作 办理分包工程量的结算 项目经理 工程室 由工程科派驻各项目部 按工程进度做好检验批 质量跟踪检查 督促质量整改管理施工生产中的安全事项 检查安全隐患事项，督促整改 安全事故调查 安全施工指导项目文件、资料的管理 建立和保管施工中形成的资料 机料室 服从项目经理的统一指挥和生产安排，按要求施工 接受施工员、质量员、安全员的工作指导 严格按照规范和工序要求安排施工，做好各班组的工作衔接 严格执行图纸和技术人员的要求和指令 班内质量、安全自检 施工质量、安全交底 施工带班 向项目经理负责， 将材料需求向上一级机料科反映 负责与机料科协调，保证生产上的材料供应 负责施工现场材料验收 施工现场材料保管 * Copyright?2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第*页 北大纵横 *  机 密 北京北大纵横管理咨询公司 　　　　　二零零四年十一月 集团未来的定位（集团总部和下属公司之间的管理关系、集团业务介入深度） 集团未来定位是操作型、战略控股型还是财务控制型公司 从目前的现状看是总分公司管理，业务全面介入，将来设计时按此来设计可能更适合现状 集权与分权的问题 集团总部和下属公司各自的权限分配 充分考虑集团现有人力资源状况以及发展规模 未来组织设计考虑 在战略中先明确房产和建筑的关系 纵向确定集团公司、下属公司、项目部之间的关系 横向确定集团公司中业务部门和职能部门的定位 组织设计的基本依据 组织设计思路 组织预案 初步建议 组织变革的动因 组织设计的指导思想 组织设计要考虑的因素 优秀公司组织结构借鉴 以市场为导向，提高企业管控能力 内部问题 企业整体市场运作能力不足 内部管控能力有待