部门组织设计－工具.pptVIP

部门组织结构设计 - 确认原则 工具、程序、想法 今日议程 项目的原驱动力是什么？ 1-8 业务发展需要 机构设置 9-15 若干见解、建议 明确联想的关键能力 10-30 向新组织结构的转变: 建议的第一步 弱化中央集权 31-36 制定机构设置的框架 制定改善劳资关系的框架 今日议程 考虑部门设计原则 37-57 需要考虑的问题 劳资关系 58-65 制定人力资源战略，以充分调动企业的团队精神和责任感 鼓励员工参与新团队的若干理念 现状 联想是非常成功的公司…但是您们告诉我们 公司是一台“职能机器” 关键决策由强大的公司总部作出 忽略了责任感和主人翁意识 根深蒂固的官僚主义妨碍了营运经理作出重大决策 职责模糊不清 片面强调“联想模式”的重要性，但 灵活性和协调性也是至关重要的 指出这些问题旨在为迎接新的挑战做好充分的心理准备 现状 主要问题有 要求经理参与协调的程度高，由此延缓了决策和行动的速度 角色、职责模糊不清 等级差别显著 管理成本增加 协调滞缓 奖励制度衍生出来的头衔体系 提拔非管理人员到管理职位上 我们的理解：现有组织结构的运行情况 您们希望的结果 扁平结构组织结构 压缩层级 事业发展新观念 提拔并不意味着当经理 因此 公司的反应能力大大增强 更清晰明确的角色和职责 决策和协调能力迅速提高 员工积极性大大改善 同试点部门合作 (1): 设计结构方案 结构设计: 基本事实 组织战略决定组织结构 结构的设计不单单是定义“组织结构图中的格子” 艺术性与科学性相结合… 各项机构的设置大都与人员相关 人力资源部的主要职能将不再如其所想象般对结构设计方案产生主要影响… 一项好的结构设计应: 是公司上下制定决策的基本依据 确保组织结构各个环节上有效的人员管理 促进和支持核心赢利业务的流程 实现企业面和顾客面之间零磨擦沟通 职位和结构设计的制定相互影响 职位和结构设计是相互关联的，但着眼于不同的层次 结构设计方案总览 组织结构设计原则 - 第一层次 用概括的陈述来解释公司发展方向：业务或职能如何决定能源和资源配置 指导高层次结构设计方案 考虑： 明确公司的业务和职能应向客户展示的特点？ 明确市场成功的要素？ 我们的关键竞争优势是什么？ 理想的员工应具备什么特征？ 组织结构设计原则 - 第二层次 将理想文化价值观融入组织结构和职位的设计之中 考虑： 控制范围 决策层级 - 从高级管理层到一线人员 汇报关系 员工选拔过程中所体现的价值 工作安排(比如说针对特定程序组建的团队、个人贡献等等) 工作流程和活动同其他业务或职能部门的联系 第一层次原则 战略规划 关键能力 建议的过渡组织结构…和基本原理 确定第一层次设计原则 工具 - 均衡记分卡 通过对战略要素的分析，从而确定 联想电脑公司在客户心目中的形象怎样 公司内部必须在哪些方面胜人一筹，才能为客户和股东创造价值合利润 确认战略实施的关键衡量标准 股东眼中的公司形象 客户眼中的公司形象 联想电脑公司的哪些内部流程必须胜人一筹 为实现目标，联想必须不断加强哪些方面的能力 联想电脑公司均衡记分卡 - 思考的起点 联想的关键能力 什么是关键能力…若干标准 公司的固有优势 竞争对手无从模仿 有利于增强竞争优势 存在于员工思想意识当中 吸引内部投资 联想的关键能力(1) 捕获信息(学识) - 知 识共享 由顾客至研发部门的信息流(想法、建议) 再利用好的想法 不同业务之间共享知识 联想的关键能力(2) 优异的营运方式 杠杆作用 利用标准、有效的操作流程 管理生产能力：保证足够和持续的产量 与供应商和分销商之间建立良好、密切的关系 联想的关键能力(3) 确定和限定潜在的商业机会, 通过 合作伙伴 并购和快速融合 组成联盟 联想的关键能力(4) 确定市场的变化和客户的需要，并快速作出反应；致力于建立长期的合作关系 中国的三个主要客户群体 (有选择地参与国际市场) 主要分销渠道 双赢关系有助于 收集和共享客户信息 有效的应收帐款和存货管理 销售人员应真正了解他们所服务的客户和他们所销售的产品 销售和市场活动应有效并有力地收集和共享客户信息 联想的关键能力(5) 新产品/服务的开发和商业化 建立新业务 促进核心业务的增长 新的特征 利用集中优势 促进网上访问 对其他业务的杠杆作用 联想的关键能力(6) 团结并激发生产力 选定和培养可领导新业务的带头人 … 有时可能是不熟悉的领域 (好的)劳资关系将 吸引并留住业务良性发展所需的合适人才 在所有业务领域，营造一种文化氛围以最大限度地达到劳资双方的满意 向新的组织结构转化：第一步建议方案 向建议的过渡结构转化：提示 建立九大独