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战略平衡式薪酬体系设计 将岗位职级与薪酬标准挂钩，也就是常说的岗位定级定薪体制，是传统人力资源管理的主要特征，采用这种模式最典型的就属国有制企业了。如今正在进一步深化的国有企业体制改革，进行了更深层次的改制、转型，从根本上说就是要打破原有的分配体制，而改制转型后的薪酬体制首当其中的成了是否改制转型的重要象征。 虽说这种职级薪酬挂钩制度，被企业普遍采用，且沿用这么多年，但这并不表示它就是一种完善的体制。因为在管理上，我们发现它缺乏战略的灵活性，对新时代的人力资源发展不仅起不到促进作用，反而会成为实施企业战略的阻碍因素.不妨先看看下面所列举的三个最常见的矛盾。 矛盾一：组织内部公平性受质疑。 这是一个普遍存在的现象，企业实行职级薪酬挂钩体制，即根据职级高低的不同对应相应的薪酬标准。当然级别不同，他们的薪酬标准也不同。现在的矛盾是，级别等级低的部门抱怨他们受到了不公平的对待，似乎自己的部门在企业中只是一个不起眼不受重视的部门。认为部门如何按等级排座次，全依赖企业一把手的个人态度，他认为这个部门重要，你的级别和薪酬就高，他认为这个部门不重要，你的级别和薪酬就低。那么，到底需不需要对企业的各职能部门进行等级的排序呢?如果排序，又该以什么原则和标准来界定?在打破平均主义的同时，是否又能体现出内部的公平呢?我们不妨大胆的对这种传统的人力资源管理提出现实的批判。 矛盾二：优秀员工的激励措施易受到限制。 当一名优秀的员工已处于该职系层面(如主管层面)最高职级时(如主管层面有三个级别G6―G8，其已为高级G6)，业绩持续性的表现突出，对企业贡献大。对这样的优秀员工，企业肯定要对他的行为进行激励，但目前又没有空缺的职位给予其晋升的空间，他的薪酬已经达到了其主管层面的最高标准，经常性的口头性激励不可取，但又不能违背现有的薪酬政策给予涨薪，这时激励措施就将受到限制。如果没有有效的激励措施必定会打击这类员工的工作积极性。 矛盾三：人事安排和薪酬预算难以控制。 这是企业常碰到的问题，也是人力资源部门难以解决的问题。举一个实例，公司将全国20个市场根据发展的状况划分为三类(A、B、C)，A类市场是公司发展最好的市场，该类地区工厂厂长和销售经理的级别为G3，B类市场是公司中处于开始略微赢利的市场，因此该类地区厂长和销售经理的级别为G4，C类市场属于未赢利业绩差的市场，该类地区厂长和销售经理的级别为G5。虽然同处于一个职系层面(经理)，但是级别和薪酬有很大的差别。管理者普遍认为这很正常，因为不同的市场贡献不同嘛。如今，A类市场的发展已经稳定、难以增长，B类市场将成为新的赢利增长点，于是企业将有丰富经验的A类市场的厂长或经理调往B类市场，以扶持B类市场的发展。将日类市场中优秀的人员派往A类市场或C类市场。按照职级与薪酬挂钩政策，原来A类市场的人员现在到8类市场后是否应该套用8类市场标准?我们都知道，这绝对不可行，于是这类人员的职级和薪酬不但不能降，反而还要有一定的额外激励才行，最起码也得维持原状。然而从日类市场升到A类市场的人员属于晋升，因此职级的上升，必定要提升相应的薪酬标准。这样一来，企业的薪酬预算肯定无法控制，而原有的职级管理也会非常混乱。 凡是实行职级薪酬挂钩制的企业，必不可少的将碰到这类问题。 是职级管理体制不好?还是不应实行职级与薪酬的挂钩?如果将职级与薪酬脱钩，那还有职级存在的必要吗?试问只给员工升级而不调薪可以吗? 传统的职级薪酬挂钩体制存在很多缺陷，因此如今人力资源领域的专家学者提出了诸如宽带式薪酬、市场制薪酬、技能定薪制等多种新的薪酬模式，并在一些企业中进行尝试。但是这些新的模式都未能使人力资源管理真正上升到战略性的层面。 我们以典型的快速消费品行业为例来说明。 制订“战略平衡式薪酬”体系第一步一一明确企业的战略重心 我们不难发现一个常见的现象，企业中销售部和市场部是最牛的部门，底气最足，调子最高，他们的级别和工资普遍很高，因为它们是营利性部门，而人事部、行政部的级别和工资是较低的，因为是非营利性部门。即使在非营利性部门中，生产部门又比服务部门的级别高。很自然一个三级梯队就出来了。 这样的定级是否公平?是否合理?如果说论价值，每个岗位都有价值，如果没有价值，就没有这个岗位存在的必要性。而价值不是以是否为营利性部门来判定的。如果说论贡献，每个岗位对企业都是有贡献的，有的部门是前台英雄，有的部门是幕后功臣，只是贡献的表现形式不同罢了，因此贡献大小也不能以是否为营利性部门来判定。但是否各个部门都应该一样对待呢?当然不是，否则这样的平均主义只能破坏企业的激励氛围。因此必定是要有差别的，如何体现差别，同时又不失公平，这就要与企业的发展战略结合起来。 企业针对自身处于不同的发展阶段而制定着不同的战略目标，战略目标的不同直接决定了企业的价值取向。 不同