15-如何将能力模型运用于招聘面试.docVIP

如何将能力模型运用于招聘面试 企业用人的第一步就是招聘，招聘就是企业通过一切可行的方法、手段和程序对应聘者进行全方位的评估过程，其实质就是我们如何通过对应聘者的能力、技能和素质等进行最实际、最有效的评估，以依据应聘者过去所表现出来的能力高低对绩效的影响作为判断基准，来预测应聘者在未来的表现。 　　从这方面考虑最有效的方法就是行为面试法，行为面试法的原则是过去的绩效能够最有效的预测一个人的未来绩效，这就好比市场人员收集、分析市场数据来预测市场趋势一样。在进行行为面试时，我们只需要问应聘者那些没有固定答案的问题，从而使他们能够讲述一些具体示例来证明他们才能、他们对能力和技能的掌握程度等等。这里最关键的是依据企业已建立的能力模型来设定面试的问题提纲。下面我们以某岗位解决问题的能力作为示例来说明如何设计一张基于能力的行为面试问题提纲。 　　一、建立基于关键行为的面试提纲 　　1、对解决问题的能力进行明确定义。即结合企业的远景、战略和岗位职能说明什么是解决问题的能力。这里定义为公司员工运用观念、规则、工作程序方法等对客观问题进行分析并提出解决方案的能力。 　　2、对解决问题的能力通过资料收集、调查、访谈和专家分析与评估，以获取解决问题能力的关键行为。通过这些过程我们达到以下解决问题能力的行为群组。 　　客观的看待事情并能广泛地定义问题； 　　能有系统地分析复杂问题并能进行推理和观察，以确定问题要因的相关性和因果关系； 　　能在制定解决方案前预先分析公司的资源环境； 　　能根据公司的规则、程序和方法，以及个人经验、专业知识等提出解决方案； 　　能以适当的方式建议公司领导进行决策。 　　3、设计基于解决问题能力关键行为的面试问卷提纲。通过对关键行为群组的分析，设定面试问卷提纲如下： 　　你觉得自己善于分析问题吗？可否列举两个你以前工作上的例子来证明你的分析问题能力？ 　　请告诉我们你曾分析过的一个难题及你给予的建议？ 　　请告诉我们你处理复杂问题的常用方法是什么？能否举例说明？ 　　当你分析复杂问题时通常采取了那些步骤？ 　　如以10分为标准，你对自己的能力打几分？为什么？ 　　你是否有过分析自己失误的经验，你如何进行补救？等等。 　　4、对问题提纲进行修正的补充 　　通过上述问题的回答，我们可以揭示应聘者有关行为方面的信息，这些信息就可以用于评估应聘者的合作能力。但是，在具体的面试过程中，我们如何来判断应聘者叙述的真实性呢？这就要对上面的问卷提纲进行细节上的充实——即以5W的工具充实上述问卷，从而把握细节，可以从下面一些能帮助我们挖掘有关行为信息的提问。 　　你是如何处理的？ 　　你成功了吗？为什么？ 　　后来发生了什么？ 　　你当时面临的困境是什么？你是如何处理的？ 　　你在哪些方面或你怎样成功的？请谈一谈。 　　你在哪些方面或你怎样失败的？请谈一谈。 　　你从中学到了什么？等等。 　　5、设计面谈问题评分表 　　依据应聘者的对面试问卷的回答进行给分，在面谈时主要依据应聘者过往的经验情况、任务及行为结果表现等进行打分。 问题代号 招聘面谈者 任务 行动 结果 □1 □2 □3 □4 □5 □1 □2 □3 □4 □5 □1 □2 □3 □4 □5 1、表示应聘者过去面临的任务不具有困难； 2、表示应聘者过去面临的任务稍有困难； 3、表示应聘者过去面临的任务具有困难； 4、表示应聘者过去面临的任务非常具有困难； 5、表示应聘者过去面临的任务极度具有困难； 1、表示应聘者过去采取的行动不具有困难； 2、表示应聘者过去采取的行动稍微有困难； 3、表示应聘者过去采取的行动具有困难； 4、表示应聘者过去采取的行动非常具有困难； 5、表示应聘者过去采取的行动极度具有困难； 1、表示应聘者过去达到的结果不具有困难度； 2、表示应聘者过去达到的结果稍微具有困难度； 3、表示应聘者过去达到的结果具有困难度； 4、表示应聘者过去达到的结果非常具有困难度； 5、表示应聘者过去达到的结果极度具有困难度； 　　二、设计基于行为的面谈流程 　　面谈的主要目的是为收集相关资料，事后对资料进行评估，在实际操作中应注意收集应聘者过去工作经验中所取得的成功及如何取得的，其具体流程如下： 　　1、招聘面谈者的训练 　　针对招聘面谈者进行说明，面试问题的挑选应该从设计的有关问题群组中进行挑选，然后对招聘面试者进行模拟训练，以掌握相关的方式和方法。 　　2、招聘面谈 　　向面试者进行大致说明面谈时间安排，建立融洽的沟通前的场景，进行行为面谈，清晰记录应聘者对相关问题的问答，解释此岗位的工作和组织概况，结束面谈。 　　3、面谈评估 　　针对每一问题对应聘者的回答进行评分和计算，最后得出应聘者的总体