通威集团第三阶段总结报告.pptVIP

项目目标与工作范围回顾 通威咨询项目整体思路－以绩效管理体系设计为核心，建立职业发展规划以及相应的薪酬激励制度，达到提升通威人力资源管理工作的目的 本项目共提交成果文件共22份 综述: 通威集团管理提升需要解决的问题及初步建议 通威管理提升需要解决的问题排序 通威的战略目标是基于整个行业价值链的整合，就通威目前的价值链定位、发展实力和行业领先地位来讲这一高瞻远瞩的战略目标是可以实现的 通威现阶段的运营模式主要处于饲料业价值链，但具有进入水产养殖业价值链的技术和能力，而且有进入水产加工业的战略目标。而实现其战略目标需要通威建立在这些领域中发展所必需的核心竞争力。 价值链整合的战略发展目标的实现是建立在企业各个部门和运作环节共同的发展上的，这就要求企业明确总体和各部分的战略规划 商业运营模式规划－－多元化发展战略－－饲料发展和投资战略－－研发战略规划－－组织机构设置－－财务及融资计划－－品牌战略－－市场营销战略－－渠道战略－－服务营销战略－－人力资源发展规划 通威公司在发展战略方面的突出问题是有比较明确的战略目标，却没有运用科学的程序、方法制定战略规划 缺少完整和明确的战略规划，结果是 员工在工作中缺乏方向感 子公司管理工作中从长远发展角度的投入不足，并且存在短期行为 对各子公司和各职能部门管理方法一刀切 通威集团至2010年达到300亿营业额的战略发展目标基本明确，但缺乏总体和阶段性的成文的、完善的战略实施规划 战略规划制定的首要的前提是对通威的综合能力全面和准确的认识，清楚地认识自身优势和弱势 经过了十年的发展通威公司已经成为水产饲料行业的领导企业，在现在的规模和发展速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析， 必须清楚的认识到过去成功的关键因素 明确这些因素是否能支持企业未来的发展。 在明确了通威的优势和不足之后，需要进一步分析现有的能力和优势是否构成支撑通威未来的发展的核心竞争力 通威需要对加强和构筑核心竞争力进行战略性规划，并且在未来的十年中有步骤地实施，这样才能使2010年300亿的发展目标得以实现。 通威目前的管理模式为单一的操作管理型，建议向操作型和战略型混合的管理模式转化 通威总部的组织机构设置基本是合理的，然而离科学的基于关键业务流程的组织架构设计还是有一定的差距 缺乏战略规划机构 －专业的战略部或高层组成的战略委员会 总公司的人员结构臃肿 －根据流程以及管理幅度整合部门设置 －合理定岗定编，调整各部门的职责和人员结构 部门职能有交叉 －将所有研发的机构和力量进行整合，充分利用资源，增强协同效应 －品管部和技术部交叉的职能应进行调整和整合 缺少综合利用信息和加强信息流通的机构 －完善信息沟通和利用的业务流程，增加信息处理职能 －加强部门之间、总部和子公司之间的信息沟通，加强横向合作 调整通威总部的人员配置状态，合理定岗定编，消除人员臃肿的现状，合理控制人力成本 通过合理的人员流动和淘汰，减少总部员工数量，优化人员结构 通威可以根据自身的情况建立战略规划机构，方式有两种－－专业的战略部门或战略管理委员会 组成：由通威的高层管理人员3-5人组成的战略决策机构,结合1-2名外部专家 职能：确定公司的战略目标和战略规划；与公司各层级沟通发展规划；下达部门和子公司年度目标，组织各部门、子公司编写战略实施规划；阶段性地调整和修改战略目标和措施； 特点：通常作为阶段性或过渡期的战略管理机构，在适当的时候应向专业化的战略管理部门过渡。 通威集团有限公司组织结构建议  通威股份有限公司组织结构建议 新华信建议的通威股份人员编制62人,减少11人 新华信建议的通威集团人员编制 多品牌策略往往需要在细分市场的前提下对自己的产品进行调整，形成层次鲜明的品牌矩阵 通威可以根据自己的市场经验和目标建立自己的品牌矩阵。例如： 人力资源管理是“一把手工程”，需要通威集团的决策层从人力资源战略的角度制定各项规划与制度并推动实施 人力资源规划 接班人计划（优秀人员储备）、培养并形成核心管理团队 绩效管理（业绩衡量） 激励体系（薪酬、金钱激励、非金钱激励） 人力资源开发（培训与员工职业发展） 通威绩效考核体系综述 季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施 季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施（续） 季度考核KPI评分标准 年度考核内容包括年度工作评价、能力考核、态度考核、季度考核成绩 关键事件说明是保证绩效考核结果客观公正的重要手段?????? 考核结果处理:根据每项考核项目的得分和权重，计算出最终结果，并将结果P值分为五等，强制分布 考核结果使用主要体现在薪酬调整与员工职业发展 由于现实情况发生变化，考核指标的内容和权重可以