迈普绩效考核.pptVIP

第1页 被考核者的矛盾心理 他可能影响我企盼已久的晋升 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标 他将告诉我的工作质量是否可接受 他将决定我明年的工资 指标的制订过程没有员工与主管的沟通 考核指标的设定没有围绕公司和部门的KPI指标 考核指标缺乏科学性，不能全面体现被考核者的绩效 考核指标设定时没有遵循SMART原则，过于空泛 希望企业加以改进的地方 SMART原则 S—SPECIFIC 明确的、具体的 M---MEASURABLE 可以衡量的 A---ATTAINABLE 可达到的、可实现的 R---RESULT ORIENTED 以目标结果为导向的 T---TIME—BASED 有时间限制的 一、明确迈普公司考核理念 二、完善考核流程和结构设计 三、明确考核责任和结果运用 四、优化考核指标体系 首先依据迈普公司职位工作性质的不同，我们建议将人员按职位和工作责任分为四类，并采取不同的考评方式： 如何设立绩效考核目标(II) －－绩效目标之衡量指标 1、KPI指标： 自上而下分解的关键绩效目标（注意：KPI是指标，而非目标，是关键绩效指标，而非一般绩效指标）。 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具体期限。 3、数字化指标：如有关质量、成本或其它方面的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务或其它方面的描述性要求。 考核指标没有根据本部门的KPI指标来设定，有很多工作责任不同的岗位，考核指标竟有许多是相同的，有些表格干脆就直接借用了其他岗位的考核表。 我们对市场体系现有的考核表格进行了分析，发现客户服务中心主管以及秘书的考核表格基本上照搬了办事处负责人的考核内容，考核指标几乎是完全一样的。但事实上，由于他们本身工作性质、工作方式以及职责和权限的不同，体现其岗位职能和业绩的关键指标（KPI）是截然不同的，因此考核的重点和方式也应当是有着明显区别的。 二、考核指标没有围绕部门KPI指标制订 KPI指标：KEY PERFORMANCE INDEX，中文含义为关键业绩指标。是将宏观的战略决策经过分解后的具有可操作性的战术目标，是自上而下分解的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。 在《2001年第二季度办事处负责人考评成绩表》和 《2001年度第一季度客户服务中心销售秘书考评成绩表》中均有一项指标“新产品推广有力，新市场拓展有力”，而且所占权重均为10%，应当说，销售秘书和办事处主任在这方面的工作责任是有区别的，考核的方式也是有所区别的。因此我们经过与客户服务中心主管和具体工作人员的反复的讨论和修改，对销售秘书的KPI指标进行了提炼，具体设定了五项指标“回款完成率、开票完成率、电话联系数量、客户管理及物流管理”，将新产品推广工作纳入客户管理指标项中以“主要系统客户拜访密度及其他系统客户推广度”两种形式结合进行考核。而对于办事处主任则直接以“市场推广率 ”作为一项KPI指标进行考核，并且根据承担的责任大小对所占权重进行了修改。 考核指标的设定明显缺乏科学性，比如《2001年度第一季度客户服务中心销售主管考核成绩表》中有一项考核指标为“每季度向市场营销指挥部至少推荐5名优秀人才和2名接班人”，而且该指标占权重5%。在其他的考核表格中我们也发现了同样的指标，显而易见这样的指标几乎是无法完成的。如果以该项无法完成的指标来考核，那么被考核者的考核成绩肯定是无法反映其最终绩效的，而且是有失公平的。 但是我们收集到的许多考核表中该项得分均为满分。这说明由于指标的设定存在问题，导致考评工作中出现了应付的现象。 三、考核指标不能全面体现员工绩效 考核指标的设定过于空泛，无法准确评估员工的绩效表现。比如品德考评中“严于律己”、“顾全大局”等指标，业务考评中“新产品推广有力”等指标均没有进行深层次的分析，没有从中提炼出可衡量的KPI指标，而直接将其作为考核指标，是没有办法进行量化评估的，事实上我们也发现在这些考核项目上各个主管的评估标准随意性极大，在访谈中，部门的主管本人也认为在大多数项目上几乎没有考核依据。 四、考核设定没有遵循SMART原则 迈普公司绩效考核体系改进思路 针对本报告前面分析的迈普公司员工考核评价工作中存在的问题，我们相应的从员工绩效考核评价体系本身及其实践操作这两个层面给出改进思路。 迈普考核体系改进点 一、明确迈普公司考核理念 1、绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致。 2、