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第三章 竞争分析 案例：斯巴达克是如何击败敌人的？ 在角斗场上，斯巴达克一个人同时对付3个人，斯巴达克是如何取胜的呢？ 第一节 竞争者分析 一、识别竞争者 1、从产品替代性识别竞争者 2、从行业结构识别竞争者 3、从市场需求识别竞争者 4、从业务导向识别竞争者 1、从产品替代性识别竞争者 品牌竞争者（Brand competition），指满足同一需要的同种形式产品不同品牌之间的竞争。 当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。 例如，被别克公司视为主要竞争者的是福特、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。但它并不把梅塞德斯汽车看成是自己的竞争对手。 属类竞争者（Industry competition），指行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。 公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有别家汽车制造商竞争。 从产品替代性识别竞争者 形式竞争者（Form competition），指满足同一需要的产品的各种形式间的竞争。 公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。例如，别克公司认为自己不仅与汽车制造商竞争，还与摩托车、自行车和卡车的制造商在竞争。 一般竞争者 公司还可进一步把所有争取同一消费者的人都看作竞争者。例如，别克公司认为自己在与所有的主要耐用消费品、国外度假、新房产和房屋修理的公司竞争。 2、从行业结构识别竞争者 行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度 产品差异 进入难度 决定行业结构的主要因素 1、销售商数量及产品差异程度? 2、进入障碍 3、退出障碍 4、成本结构 5、纵向一体化程度 6、全球化经营程度 销售商数量及产品差异程度 3、从市场需求识别竞争者 即把满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的企业视为竞争者。 汽车厂的竞争者：酒店、旅游、餐饮等。 4、从业务导向识别竞争者 产品导向：我们生产学生铅笔 技术导向：我们生产铅笔（各种铅笔是竞争者） 需求导向：我们满足书写需求（钢笔、毛笔等） 顾客导向：我们满足学生学习需要（铅笔、钢笔、电脑、笔记簿等） 多元导向：新增业务 二、判定竞争者的战略 战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 同一战略群体内的竞争最为激烈。 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 不同战略群体的进入障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业采取同一战略群体的公司。企业通常需要对竞争者所属的战略群体作出判断。 案例：狮子的战略群大象、豹、鳄鱼、狼群、野牛？ ? 三、分析竞争者的目标 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合。 四、评估竞争者的优势与劣势 定点超越 定点超越（Benchmarking)， 即是以竞争者在管理和营销方面的最好做法为基准，然后模仿、组合和改进，力争超过竞争者。 案例：施乐的定点超越 施乐公司1979年在美国率先执行定点超越。施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。 施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，施乐在这两方面有了较大的改进。但施乐并不满足，它提出了进一步的问题：施乐的科学家与工程师在他们各自的专业上是最杰出的吗?施乐的生产者、销售员及其活动在全世界是最优秀的吗? 这些问题要求他们识别世界级的“最佳实践”公司，并向它们学习。虽然优胜基准起源于学习竞争者的产品和服务，但它的视野已扩展至工作全过程、员工功能、组织绩效和全部的价值提供过程。 案例：福特的定点超越 福特的销售落后于日本和欧洲汽车商。当时福特的总裁唐·彼得森指示它的工程师和设计师，根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车(高成功的陶罗车)完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进(而不是复制)竞争者汽车的大部分最佳特征。 在其他方面，福特发现它要雇佣500人管理付款账单，而日本同行马自达完成同样任务只要10个人。学习了马自达的体制结构后，福特开始了“无票据系统”和减少员工至200多人，并还在不断地改进 五、评估竞争者的反应模式 随机型 从容型