目标管理讲义3.pptVIP

公司KPI设计程序 高层领导讨论，对企业的愿景、经营模式研讨，达成共识 鱼骨图分析（业绩标准与此级标准，以及标准之间的权重） 鱼骨图与流程分析（业绩标准与关键指标） 成功关键因素 调研与分析（业绩标准与关键指标） 鱼骨图与调研（部门及职位KPI） 将KPI与HR系统对接（价值评价与价值分配） 通过KPI体系的有效运行，推动企业与个人发展 业务重点 是什么？ 业绩标准 是什么？ 什么样的 KPI体系？ 责任中心 有哪些？ 部门与个人 承担什么？ 双向承诺 企业不同发展阶段的KFO要点 目标权重的不均衡性 目标达成度 牵引性指标 辅助性指标 支持性指标 辅助性指标 目标达成度 0 1 2 3 4 5 目标设置流程 目标指标 公司级别的目标 置于总部权限范围 （如公司战略） 该模块对公司总部是否关键？ 能否达到资源的规模效应？ 需要该职能吗？ 该模块是否是业务单位特有的？ 该模块对业务单位是否关键？ 是 置于下属业务单位权限范围 （如营销） 是 否 是 业务单位外包 （如印刷） 否 否 是 置于共享服务 （如法律事务） 否 是 置于业务单位 否 削减 辅导环节 辅导：是在下属实施目标的过程中，及时为其提供支持与指导，通过有效沟通，发现并纠正下属落实计划的过程中所存在的问题，使下属按照标准实现目标。 辅导的关键在于沟通！ 沟通游戏 1、辅导（沟通）的要义 定期的、正式的一对一的面谈 提高员工的能力 交流有关绩效的信息 认可优良绩效 纠正偏差，防患于未然 强化员工的发展是员工与主管的共同责任 完成 跟踪评审记录 对目标进行适当修改 - 如果经营环境或公司战略发生重大变化 2、辅导前准备 问自己 我是否有关于该员工绩效的足够的信息？ 如果没有，从何处获得？ 我是否清楚员工的目标是什么？完成的状况？ 员工的强项？弱项(需要发展的领域)？总体印象？ 我是否清楚了解员工绩效的结果/后果？是否能清楚表达？ 员工可能会有什么问题？我是否能够解答或提供帮助？ 谈话期望的结果是什么？ / 3、辅导（沟通）步骤 步骤一： 回顾本 个人绩效和发展目标及行动计划 步骤二： 分析员工的成绩及目标偏差 步骤三： 总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案 步骤四： 制定辅导计划 沟通的乘法原则（团队活动的原则） 加法原则：“5+5+5=15” 乘法原则：“5?5?5=125” 沟通的目的在于创造新的机会，而不是信息的堆积。 工作的改善，如果仅仅考虑改善自己职位的工作，而给下一道工序（职位）造成麻烦，这是毫无意义的。应视“下一道工序为自己的客户”，从而推进工作的改善。 步骤一： 回顾本 个人绩效和发展目标及行动计划 步骤二： 分析员工的成绩及目标偏差 步骤三： 总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案 步骤四： 制定辅导计划 步骤一： 回顾本 个人绩效和发展目标及行动计划 步骤二： 分析员工的成绩及目标偏差 步骤三： 总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案 步骤四： 制定辅导计划 员工取得了什么成绩？ 学到了什么？ 你最感到自豪的是什么？ 有哪些事你建议可以用不同的方式去做，为什么？ 你的观察到的是 ... 步骤一： 回顾本 个人绩效和发展目标及行动计划 步骤二： 分析员工的成绩及目标偏差 步骤三： 总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案 步骤四： 制定辅导计划 步骤一： 回顾本 个人绩效和发展目标及行动计划 步骤二： 分析员工的成绩及目标偏差 步骤三： 总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案 步骤四： 制定辅导计划 鱼骨图法 人：主要指人的动力，能力，及期望值方面； 机：指设备方面的原因； 料：指工作的输入方面的原因； 法：指方法论方面的原因； 环：指工作的外部环境方面的不可控因素。 评价环节 评价：是对员工行为的检验，通过衡量目标的达成度，协助员工寻找更有效的方法，提高其绩效，并建立新的目标。评价不是挖缺点、抓辫子，而是对长处给予充分肯定，提出建设性意见。评价的责任由上下级共同承担。 评价的要义在于激励！ 激励和成功概率的关系 0.0 0.50 1.00 高 低 成功的概率 激励的力量 / （一）准备对员工阶段目标进行评价 。 主管 收集信息 评估目标完成程度 员工 自我评估 找出需要进一步发展的领域 （二）沟通 。 下级 交流、反馈的渠道 即时评估(反馈与辅导) 评审 年度评估 客户 评审记录 同事 其他经理 反馈与辅导记录 上级 职能经理 （三）规划下一步目标 。 发展目标 绩效目标 岗位职责 目标 技能、能力 主要工作内容 产出的结果 管理的、专业的 主管+员工：准备 来年的绩效计划 绩效目标：最多5个 发展目标：1个 绩效评价会谈 1、阐明会谈目的 2、工作实情（不能笼统地而应详细地