企高速成长创新模式----以市场为导向的目标管理体系建设.pptVIP

民企高速成长创新模式----以市场为导向的目标管理体系建设 主讲人:郭彧 青岛华商名人企业顾问有限公司 2008年6月１８日 课程提纲 确立企业战略(年度)总目标。 目标管理体系十大板块。 机制创新的保证作用。 一、确立企业战略(年度)总目标 战略（年度）总目标的意义 德鲁克指出战略目标要问的三个问题： 我们的企业是个什么企业？ 将是个什么企业？ 应该是个什么企业？ 关于市场要问的四个问题 “谁是我们的顾客？” “我们的顾客购买的到底是什么？” “我们应当进入什么市场？” “什么市场是最有发展前途的市场？” 如何确立战略总目标? 我们企业习惯的做法。 战略管理的起源。 在战略目标确立之前企业应考虑的因素。 制定战略总目标的目的。 确立战略总目标最重要的分析工具。 战略目标值的确定。 1、我们企业习惯的做法 凭感觉和经验。 在上年的基础上加个百分比。 要么过于乐观，要么过于悲观。 职能部门“关门造车”。 到了年底才想起来定目标和计划。 模仿其他企业的做法，只做表面文章。 从来不反思现存模式是否应延续下去。 2、战略的起源与发展 第一次石油危机 中东石油(OPEC) 日本通商产业省 汽车的改型 IBM的战略方向确立 战略研究的现实意义 为什么全球都研究世界是平的? 你意识到你的企业战略存在什么问题吗？ 如何进行战略分析 市场细分：需求特点、购买行为和购买习惯等。 行业组织分析： 规模经济； 产品差异化； 控制销售渠道； 专有技术； 最佳原材料来源控制； 政府政策。 竞争对手分析： 竞争对手的长期目标和战略分析 技术经济实力和能力分析； 经济状况和财务状况分析； 领导者和管理背景分析 商业模式的概念 是企业生产与销售产品获得收入的方法 是企业赚钱的关键方式 是对传统经营方式的挑战 是一种动态的获得盈利能力的关键点的流程设计 是一种最好的获得订单的流程方法 案例分析：恒源祥 恒源祥商业模式 品牌—网络—OEM(贴牌生产)—研发—资本—团队—标准 案例分析：某企业商业模式 商业运营模式再造过程 原来的商业运营模式 总经理是最大业务员 靠主官人脉影响客户 很少直接接触客户决策者 市场部只是老总的服务部 只限于本地区 订单越来越少 现在的商业运营模式 专业化营销（找准市场） 建立市场网络（大市场） 培养一流业务代表 高层公关（针对客户决策者） 高官人脉起辅助作用 订单越来越多 案例分析：如家酒店 如家酒店的商业模式 找到细分市场：在质好价高的星级酒店与质次价低的社会旅馆之间 经济型酒店：“三低”，即低成本、低费用、低投资 人力资源成本降到最低：１００：３５ 管理最为重视：宁可控制连锁酒店的数量也不能损害如家的质品 案例分析：黄鸣集团公司 黄鸣的商业模式 太阳能教父：培育市场，培育客户 两权分离模式：经销商变成投资人，经营权专业化 蝴蝶效应：引起政府和社会的高度重视，《可再生能源法》与联合国大会 如何确立自己的商业运营模式 检讨现存商业运营模式存在的缺陷 树立大市场营销的观念 找出订单产生的关键因素 在关键因素上培养相关技能 设计订单运营流程 在不同环节上使用不同的人才资源 让实践去验证 过程中持续修正 4、战略制定的目的 建立公司在市场领域中的地位 成功地同竞争对手进行竞争 满足顾客的需求 获得卓越的公司业绩 推动企业持续健康发展 5、制定的战略总目标最重要的工具 制定战略的步骤—宏观环境和行业分析 宏观环境分析 行业变革的驱动因素 波特五力模型： 行业/产品生命周期 资源强势和弱势，外部机会和威胁(SWOT分析) 6、战略目标值 战略目标 某环保08年度总目标（设定） 二、目标管理体系建设能力 目标管理体系建设的总流程 目标管理的起源 １、年度总目标（略） ２、核心业务流程 案例：环保企业的核心业务流程 项目访谈； 技术咨询； 工程设计； 施工管理； 安装调试； 整体运营。 流程化管理的重大贡献 最能体现现代市场特征的管理思想； 流程设计的核心是为消费者创造更大的价值； 提高内部管理效率； 降低企业运营成本； 增强企业全员市场意识和为消费者创造价值的思想。 ３、科学的组织结构 确立组织结构要素 层级越少越好 管理幅度要适当(15-20) 因事设岗(不是因人) 岗位职责要明确 部门之间的相互联系、协助与制约(不能既当运动员又当裁判员) 小企业与大企业的区别 ４、确定岗位职责 如何描述岗位职责 考核周期以财政年度为准 岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过8项 职责主要指：应该做什么 ５、目标分解 目标分解的过程 把年度总目标分解到部门 直接创造价值的部门承担具体的数字目标 间接创造价值的部门承担辅助和服