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第四章 MRP采购管理 案例1： 国内某家大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程时，提出存在以下问题。 “我们制造的零部件中超过50％的都得延期完工。这样必然会延误最后交货期。” “我们得为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地方存放。” “我们不得不延长计划准备期，生产车间、总装车间、辅助生产部门必须提前6周安排生产计划和进行生产准备。” “总装车间经常等待，无人知道何时能完工交货。客户等得不耐烦，开始录消定单。” 这家企业为了使生产线不至于停产，尽量提前生产一些零部件，以备急需。库房里很快就堆满了各种零部件。企业的生产资金奇缺。会计师发现他们的流动资金在半年中从5000万元急剧增加到8000万元。 他们大约有20多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些产品需要的零部件，大部分已经备好，但是因为都缺少一二个小部件，所以还未完工。 提前—个多月加班生产出来的零部件，由于生产中暂时不将要，只得再存入生产库中，之所以加班突击把它们生产出来，是因为它们个缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的很少一部分。尽管他们知道加班生产出来的的并非都是急需的，但他们不知道急需的是什么，除非在总装线上已经发现的缺件。等列他们知道急需的是什么的时候，已经对最后交货期产生了影响。 “因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。产品质量不稳定，生产设备过了维修期而无法安排计划维修。带病运转的设备大量增加，维修工人必须增加。” 结果常常是这样的： 企业的经理得到报告，他们的生产能力不够．还需要增加新的生产设备；流动资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得推迟交货，因延误交货期，客属取消了定货计划。 这种问题不仅仅是存在于中国的制造业企业，就连制造业发达的美国也存在同样的问题。 在我们的印象中，美国的大型制造企业似乎都有雄厚的经济实力和高效的运作体系，怎么可能会出现这样的问题? 二战以后，美国的制造企业称雄世界。但到70年代末，这个国家的制造企业面临一种空前的危机，他们在一系列的市场竞争中败给了日本！这里可以列出美国制造企业的一系列的败仗： 日本人买下了洛克菲勒中心；日本人买下了CBS公司（美国哥伦比亚广播公司生产企业采购 生产企业人工采购计划系统 企业生产系统是一个复杂系统。一个产品由多个零部件构成，每个零部件又有多个零部件、多道加工工序，不同的零部件和工序又构成了不同的生产车间。一个完整的产品，有成千上万个零部件。这些不同的生产车间、不同的生产工序生产出来的零部件又要按一定的时间进度、一定的比例关系统一装配成—个一个完整的产品。装配生产线一运转起来，各个零部件只要有一个到不了位，产品就装配不成。因此从产品到零部件、再到原材料，从总装车间到各个分装车间、再到各个仓库，整个企业的生产需要有一个庞大、精确的计划，包括生产计划和采购计划，才能把不同空间、不同时间的零部件有条不紊地进行生产和装配，按时按量地组织到总装配线上来，最后装配成合格的产品。 装配所需要的零部件以及生产过程中所需要的零部件不一定都是自己生产的，有相当一部分要从外面企业采购进来。由于品种多而杂，靠人工制订采购计划，一是工作量大，需要许多人参与做计划；即使这样，也常常是顾此失被，常常是采购了这个产品，忘了那一个。而且由于计划人员多、相互之间协调难度大，有的产品重复采购，有的产品没人采购。造成有的产品严重库存积压、有的产品却缺货，一方面花费了很高的库存成本，一方面又影响了装配线的正常运转。 某大型电讯企业在一段时间内就出现了这种情况。为了支持庞大的生产系统的正常生产，企业建立了一个庞大的高层立体仓库，有许多的货位。又建立了一个庞大的采购计划小组，制订采购计划，并且实施采购。采购进来的各种各样的电子器件和配件，存放在各个货位中。但是运行起来之后，发现有的货位堆得满满的，有的产品在需要装配的时候，却找不着存货，严重影响了正常的生产。于是这个企业下决心改变这种混乱局面、改变它的人工采购计划系统。他们引进、采用MRP系统，用计算机制订采购计划。由于计算机处理速度快、计划精细、不出差错，所作出的采购计划交给采购人员去实施，企业终于迅速扭转了以前用人工采购计划系统出现的被动局面。 生产企业MRP采购计划系统 MRP本来是生产企业用来制订物料需求计划、进行生产管理的一个应用软件。它不但可以制订出企业的物料投产计划，还可以用来制订外购件的采购计划，非常适合于在加工、制造、装配企业中使用，配合使用计算机，MRP可以迅速制订出比较详细复杂的生产计划和采购计划。因此许多大型的企业，都把使用MRP作为自己坚定不移的目标。 切实按照其制订的计划去执行，既可以保证产品在装配时不发生缺货、保障企业生产的正常进