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营销人员计划与过程管理制度 销售计划的管理 销售计划的合理性是确保销售任务完成的重要因素，应秉承“使劲跳，够得着”的原则制定销售计划并对计划进行合理分解，落实到每一个部门、每一个人。以个人计划确保部门计划，以部门计划确保公司计划；以月度计划确保季度计划，以季度计划确保年度计划。 销售计划体系图（见第2页） 销售计划的制定 每年年初由公司按照当年市场需求预测、当年销售能力预测及产能情况等因素向营销系统下达年度销售目标；这个目标作为对整个营销系统进行考核的指标，是营销系统的行动方向。 销售目标的分解 销售目标按销区（销售分部及分部下辖的市级区域）进行分解 营销中心策划部（以下简称策划部）采用综合法将整体销售目标按销区（销售分部）进行分解，即整体销售目标的分解采用先下行再上行的方法进行分解。首先由策划部在综合考虑各销区当年销售潜力、实际销售困难等相关因素的前提下，将全年销售任务按销区进行分解；各销区可对策划部下达的销售任务提出自己的意见；策划部在参考各销区意见的情况下对下达的任务进行调整并由营销总监最终审定各销区销售任务。 销售目标按客户进行分解 由策划部对各销区客户上一年度的销售任务完成情况、本年度销售潜力、本年度实际销售困难进行分析并参考各销区业务人员的意见，得出该客户本年度销售任务 营销系统计划与过程管理规定 销售计划体系图 销售目标按月度、季度进行分解 各销区应将营销系统下达的年度销售目标按月、按季进行分解，报策划部经理。策划部经理在接到各销区报呈的月度、季度计划后，分析各销区各月、各季的市场状况以及考虑公司正常资金运作的需要，对各销区上报的月度、季度销售计划进行调整，确定各销区每月、每季的销售计划并报营销总监批准后下达给各销区执行； 销售目标按产品品种进行分解 由策划部根据各产品品种的利润贡献率、上年所占销售比例、成长率等因素对销售目标按产品品种进行分解 其他销售目标的分解 策划部对各销区的应收款控制、二级网点建设数量、直控示范、权威终端店建设数量等指标进行分解，作为对各销区进行辅助考核的依据。 营销系统计划与过程管理规定 加强对各销售分部业务人员的工作计划管理 每个业务人员都必须有自己的工作计划并要对个人工作计划进行考核。业务人员在下一个工作日、工作周、工作月、工作季之前都必须编制该日、该周、该月、该季的工作计划及上一阶段的工作总结，由分部经理对本部的商务代表、内勤人员的工作计划进行检查并督促其执行；由营销总监对各销售分部经理的工作计划进行检查并督促其执行。日计划、总结采取工作日记方式进行并对直接主管口述汇报，部门经理需不定期抽查下属各人员的工作日记；其余计划总结用书面形式对各部经理汇报并由营销总监抽查。 销售过程的管理 销售过程管理的手段 销售过程管理的手段有定期报告制度与定期销售会议两种。定期报告制度：用于对各销售分部业务人员的过程管理，以报告提交的及时性和态度认真与否作为考核的依据。各部经理报告呈交给营销总监；商务代表报告呈交给销售分部经理，如在外出差则应在规定时间传真回公司营销中心；商务代表的“每月工作报告及下月工作计划”、“上周工作总结”、“下周工作计划”、 “客户存货报告”，如在公司则除呈交一份给分部经理外，还应复印一份给策划部信息管理人员留底；商务代表如在外出差，则其相关报告应传真回公司策划部信息管理人员，策划部信息管理员留底后传递给分部经理；销区内勤（分部销售助理）的相关报告应呈交给策划部信息管理人员，策划部信息管理人员留底后传递给销售分部经理。所有的报告都必须在策划部信息管理人员处留底归档，并由策划部进行开发利用。（“营销系统各岗位应填写的报告一览表”见下页图） 定期会议制度：用于对公司业务人员及经销商的过程管理。各销售分部经理应于每月月底集中在公司参加月度销售会议（策划部经理召集主持）；各商务代表应每季回公司参加季度销售会议（营销总监召集主持）；各销区内勤人员应于每月月底在公司参加月度销售会议；各经销商会议的召开可由各销售分部经理根据本销区实际情况定期召集各经销商进行，但每月不得少于一次，会议召集对象不仅包括总经销商及其业务人员，还应包括他的分销商及其业务人员。 营销系统计划与过程管理规定 报告名称 策划部 经理 销售分部 经理 商务代表 销售助理 （文员） 呈报时间 年、季、月度营销计划 ★ ★ 年、季、月度工作开始前 每月工作总结 下月工作计划 ★ ★ ★ ★ 总结：商务代表、销售助理每月5号，部门经理每月8号； 计划：商务代表、销售助理每月25号，部门经理每月28号 每周工作总结 下周工作计划 ★ ★ 周总结：下周二前； 周计划：上周六前 客户存货报告 ★ ★ 下月5号前 市场巡视报告