做好生产品质管理--美的1.ppt

六、管理观念+做事方法 坚持制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念。本着此核心理念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与做事的方法在历经多年以后，已经成为竞争优势的来源，这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的丰田模式。 ——丰田公司总裁张富士夫 七、理念的核心：持续改进 没有问题就是最大的问题，因此要暴露问题。 八、把问题当作改善的机会 把在产品品质中存在的问题看成是改善提升的机会； 把客户投诉与抱怨当作企业的宝贵资源； 客户的抱怨就是忠言中的一种，没有挑剔的客户，哪有更精良的商品？所以，面对挑剔的客户，要虚心求教，这样才不会丧失进步的机会。 九、不断改进产品品质的活动 全员参与的产品品质改进活动： ——创意工夫改善提案活动 ——QC品质小组活动 追究本质，(用五个为什么，查找产生问题根本原因，也就是真正原因） 丰田, 强调要： “反复问5次为什么”,通过5次的自问自答,抓住每样事物的因果关系,及潜藏在背后的真正原因,就能像射中靶心的箭一样发现对策.这就构成了丰田生产方式的基本. 找出问题产生的真正原因！ 追究本质的“5WHY” 主管5大问题意识 1、发现不了问题，就是最大的问题。 2、终端的问题就是管理的问题。 5、重复发生的问题就是作风的问题。 3、“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。 4、掩盖问题，就是制造危机。 Kaizen也可是革新、改造。 Kaizen侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的； 而革新则强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的进步。 在缺乏资金的情况下，革新改造是很困难的，而Kaizen是最省钱的企业提升方法 。 改善持续改善 创意工夫提案制度与合理化建议的主要区别 创意工夫提案制度与大家熟悉的合理化建议有着明显的区别，主要区别是： ★创意工夫提案改善的活动——提出者自主实施 ★合理化建议活动——提出建议由他人实施 ★改善提案有规范的工作流程和制度，追求全员参与，追求提案品质，奖励面广。 ★合理化建议常依赖领导的号召力，参与面窄，奖励面窄，不易持久。 “ 做改善，写提案，获奖励” 让员工成为 一种工作习惯。因为无论是个人,还是公司, 都将从创意功夫提案制度中受益颇多。 对个人——△ 能从公司获得奖金和荣誉。△ 能够得到更多展现自己才能的机会。△ 能使自己的工作变得更轻松、更安全、更高效。 对公司——△ 可以增强员工的问题意识，开发每个人的思维潜力。 △ 可以创造更容易工作的职场环境。 △ 能够增强员工间的相互交流，密切人际关系。 △ 提高生产效率，降低成本，为公司创造更多的利润。 案 例 1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾 2、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止 3、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战 4、制定对策：５Ｗ１Ｈ的方法 5、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。 6、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、方面检查对照。 7、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化 8、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算 品质改进八个步骤 品质是成功的秘诀 品质是价值和尊严的起点 品质管理需要全员参与 品质改进，永无止境 品质观念、意识 　“品质”始于教育，终于教育 品质活动失败的原因 如果你持续做你过去做的事情，你将持续得到你过去得到的东西 原因一：没有认识到改进和学习是不可分割的 计划驱动改进，而不是事件驱动改进 原因二：企图通过应付结果来改进结果 改进产出的惟一办法是确定、理解和 改进创造结果的过程 原因三：忽视变量的问题 认识和理解变量和变量的原因是非常重要的 原因四：没有认识到什么原因造成了浪费 过去的条例只能保证我们控制浪费， 并不能发现浪费和消除浪费 . 我们用一种新的眼光去审视周围，去考虑浪费的问题 品质活动失败的原因 如果你持续做你过去做的事情，你将持续得到你过去得到的东西 原因五：对顾客是谁以及什么是顾客认识太狭隘 任何我的产出的接受者就是我的顾客 原因六：没有认识到任何事情之间都是联系的 体系是复杂的。任何事物都是和其他事物相联系的 原因七：解决的是现象而不是根源 一个好的办法往往是另外一个较好办法的敌人 原因八：对最重要的事情既没有定义也不予以关注 最重要的事务就是最能增加价值的事务 原因