现代管理学教程第五章组织ch6组织结构.pptVIP

第六章 组织结构与设计 学习目标 组织结构与设计 组织结构的发展 第一节 组织概述 一、组织的含义 1.组织（organizing )：为实现某一目标而安排人员和其他资源以共同努力的过程。 2.组织结构：由任务、工作流、责任关系和连接组织各部门的沟通渠道所构成的系统 3.正式结构：组织的官方结构。工作分配、监督关系、沟通渠道、管理层次。 4.非正式结构：组织成员间非官方的关系。（关系变得比组织结构图来得重要--卡莉.费奥莉娜） 第二节 传统的组织结构 1.职能型结构：具有相似技能和执行相似任务的人被组合在一起。小企业 职能灯罩：职能部门间缺乏沟通、协调与问题的解决。职能团队的成员形成自我中心和狭隘的视角，变得与其它职能部门不能合作，失去全局的系统观点。 2.分部型（事业部型）结构：将为同一产品工作，服务于相似的顾客、同一地理区域或同一工作流程的人员组合在一起。多元化经营大型企业 3.矩阵型结构：从各职能部门抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的组织设计。 第三节组织结构的发展 1.扁平化的趋势；团队结构（使用永久的或暂时的跨职能团队来改善水平关系和完成任务） 某企业案例 2.网络结构：组织中央的核心通过关系“网络”与外包服务商和供应商联系起来。 3.无边界组织：消除了各组成部门之间的内部边界以及与外部环境相联的外部环境。GE的案例。 4.组织结构的发展趋势：缩短指挥链，扁平化，加宽控制幅度，减少统一指挥，更多的委托和授权，精简参谋人员。 Merck公司的案例 莫斯奎拉上任后，将传统的金字塔式的组织结构（弊端是不利于信息流动和对市场的快速反应以及职能灯罩），调整为扁平式的组织架构。 他想让决策过程更接近顾客，跟接近一线员工。同时鼓励主动性和创造性。如果员工没有被赋予权力，他们不会采取主动进而创新。通过分权来解决速度和灵活性的问题，以迅速适应市场的变化。 第四节 组织设计 1.组织设计定义：将组织结构和企业文化联系起来，使其能更好地为组织的使命、战略和目标的过程。 2.科层组织结构/机械型设计：明确的劳动分工、严格的权力等级、正式的规章制度与程序。马克斯.韦伯的理想的组织结构。汤姆.伯恩斯的研究。麦当劳的结构。 3.适应型组织设计/有机型设计：分权比较多、规章制度比较少，劳动分工不严格，控制幅度比较宽，注重人际协作。