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农药营销大预言 刘春雄 《销售与市场》副总编 清华大学农业产业化中心 教授 为什么要预言未来？ 未来是可以预测的。 预言未来是为了规划现在。 预言未来是为了改变企业的命运。 企业的四种命运 命运之一：快速崛起——行业龙头——整合对手。 命运之二：正常发展——被对手整合——发展过程中“消失”。 命运之三：熊猫化生存——特色生存。 命运之四：慢性死亡，或生不如死。 预言之一 预言之一：30亿元（制剂）是行业的生存线。 蒙牛做到100亿元，就可以整合乳制品行业。 30亿元意味着市场份额达到6％以上，成为真正的消费者品牌——低于此规模，都只是“业内品牌”。 谁先做到30亿元，谁就占领了制高点。 其它农药厂都是为龙头企业兴建的。 预言之二 预言之二：终极竞争是产业链竞争。 农药产业链：研发→原药生产→制剂生产→农药商业。 未来的农药竞争，单一产业将无法生存——竞争最激烈的时候，单一产业将无法赢利，必须依赖产业链配合才能生存。 未来的产业龙头，都将是产业链企业。 预言之三 预言之三：只有“通吃”的企业才能最终生存。 案例：容事达、美菱为什么被兼并？ 通吃：除草剂+杀虫剂+杀菌剂+助剂。 只有通吃才能迅速做出规模，只有通吃才有战略——能够打组合拳。 从一个细分市场起步，迅速通吃——农药企业必须迅速跨出这一步。 预言之四 预言之四：产业整合是逆向整合。 农药产业链：农药商业→制剂→原药→研发。 产业链上游企业是资金和技术密集型企业，下游是管理和营销型企业。 为什么制剂做得好的企业，多数没有优势？ 预言之四 同等规模的销售额，制剂的管理复杂程度至少是原药的8倍——这是很多制剂企业淡化制剂、强化原药的原因。 制剂企业，向上游可以利用资本优势进军原药，向下可以利用品牌优势控制商业。 预言之四 上游企业具备“乘法效应”和“除法效应”——波动性大。 上游企业是帮下游企业建的——是行业低谷时的收购对象。 预言之五 预言之五：价格战将从“骚扰战”向“清理门户”转变。 两种价格战 ——小企业的价格骚扰——没有办法的办法——只有价格更低一点。 ——大企业的“清理门户”——太有办法的办法。 预言之五 重新认识价格战 ——价格战是产业集中过程中的必然现象。 ——价格战可能是最低水平的竞争，也可能是最高水平的竞争。 ——价格战可能打出利润——前提是必须有利润来源。 预言之六 预言之六：企业发展将从“原始积累”向“资本聚集”过渡。 白手起家，靠的是“原始积累”——行业幼稚期，利润特别高——原始积累期，老板不愿意开放股份。 目前，原始积累已经不可能满足企业对资金的需求——“资本聚集”成为必然。 预言之六 资本聚集 ——向资本市场敞开胸怀。 ——向职业经理人开放股份。 ——向战略投资者敞开胸怀。 ——通过并购聚集资本。 预言之七 预言之七：农药行业秩序仍然是可以颠覆的。 农药企业没有老大——老大不大。 农药行业还有战略性机会，新手还有翻盘的可能。 所有领先者的地位都是不稳定的。 预言之八 预言之八：营销管理将从“中央管理系统”向“区域管理系统”过渡。 只有中央集权式的营销管理，才能迅速扩大规模。 只有区域事业部式的管理，才能扎根区域市场。 预言之八 中国市场之大，每个省级市场完全可以当作欧洲的一个国家市场对待。 坐在总部的人，总想拿出一套适合中国所有区域的办法——这是不可能的。 以区域为中心的营销，需要不同的人才队伍。 预言之九 预言之九：企业品牌格局:单一品牌→多品牌 →单一品牌。 单一品牌——粗放式扩张——销量瓶颈——多品牌。 多品牌——销量增长——市场地位没变化——小舢板捆在一起不是航母。 回归单一品牌——行业地位。 预言之十 预言之十：企业崛起靠消费者营销模式，筑固靠工业品营销模式。 跨国公司是真正把农药当生产资料（工业品），他们的做法更为先进有效——中国本土农药企业在规模上远不如跨国公司，因此，以消费品模式做农药，才是与跨国公司竞争最有效的方法。 预言之十 工业品（生产资料）营销：假设消费者是行家，是理性的。 消费品营销：假设消费者不是行家，是感性的。 目前，应该把消费品模式发挥到极致——未来，要逐步向工业品营销转型。 预言之十一 预言之十一：连锁将逐步成为终端主流形态。 第一轮农资连锁是失败是意料之中的事——为什么？ 以商业资本为主体的第二轮农资连锁是有前途的——一定是渐进式推进。 农药企业，谁能参与或主导？——至少不能掉队 案例：超级终端在中国发展的案例。 预言之十二 预言之十二：加盟连锁将是主流业态。 农资连续的对象是农民——农民是最弱小也最可怕的对手。 只有销售季节达到8个月，自营连锁才划算。 北方将以加盟连锁为主——南方将是自营和加盟共存。 预言之十三 预言之十三：终端将逐步从销售商转型为服务商。 新农村建设对农药营销的影响是什么？ “一村一品”意味着