徐州子公司2008年工作方案.doc

徐州子公司2008年度经营目标 目标/指标 目标/指标量化 目标分解到执行层面 结果目 标 1、销售额目标 7.68亿元 总经理：18%、总助：10% ； 生产A塔、B塔、C线：15%； 储运室、物流室、质控室各挂10%； 副总经理：10%； 其他职能部门各挂5%。 2、毛利润目标 生产毛利润：8448万元 总经理、总助、生产、储运、财务主管 3、质量目标 3.1、产品质量合格率≥98%（①内含量；②判为不合格品，经公司领导特批免处罚，但要列入不合格品核算；③现场监控判为库存、外观不合格品；都需要核算。） 总经理、总助、生产室—车间—班组 3.2、质量原因退货0吨 总经理、总助、生产室—车间—班组、质控室、物流室、储运室（按退货因素分清责任） 3.3、市场质量信息反馈（质量属实0次） 总经理、总助、生产室—车间—班组 3.4、市场产品质量满意度≥85% 总经理、总助、生产室—车间—班组、质控室 3.5、装/运/卸货：脏、破包率均≤0.1% 总助、、储运室 4、成本下降目标 4.1、原材料成本下降：0.25% 总经理、总助、财务主管、生产室—车间—班组 4.2、吨肥变动制造费用：不超定额（包括修理费、水电耗、蒸汽耗、煤耗、人工费用） 4.3、吨蒸汽制造成本：不超定额（电：8度/吨，煤：140公斤/吨，水+维修费用：2元/吨） 总经理、总助、生产室—车间—班组 4.4、养分含量达成率：内控达标率100% 5、销售计划准确率 5.1、产能及销售需求满足率 物流室 5.2、生产计划安排准确率100% 总经理、总助、物流室、生产室 5.3、运输完成率≥95% 总经理、物流室、储运室 5.4、车皮计划：满足率≥95% 总经理、物流室 6、物控及物流成本 6.1、原料满足生产95%；包装袋满足100%；关键配件满足库存。 物流室 6.2、因客户指定购买某一生产基地产品而超过最优运转成本 总助、物流室、生产室 7、劳动生产率 7.1、班产量达标率≥80% 目标班产量：高塔450吨,好阳光110吨，蓝肥135吨，桉树肥85吨。 总经理、总助、生产室、储运室 7.2、人均产量达标率≥90%目标；人均班产量：高塔: 8 吨/班.人，好阳光4.5吨/班.人，蓝肥5.5吨/班.人，桉树肥3.5吨/班.人 7.3、人均装卸车数量达标率≥85%（人均装卸车目标数量30吨） 8、对外关系协调 对外关系的解决或反馈在3天内完成 总经理、副总经理 过程指 标 9、每月质询会确定3项重点性工作 9.1、完成率≥95%； 总经理、副总经理、总助、各科室主管 9.2、每月三项重点性工作目标完成PK竞赛 10、学习创新 10.1、每月提供创新案例或合理化建议三条以上，并每半月PK评估一次。 总助、副总经理、各科室、车间、班组 10.2、新产品开发（新产品销售额占总销售额的30%） 总助、生产室 10.3、创新评比，岗位创新PK竞赛 总助、各科室 11、内部数据准确性 系统数据、传递数据准确率100% 生产室、储运室、物流室、财务室 12、对市场的响应速度：达到分类指标 市场信息的处理或反馈1天内；信息快速反应的整体处理速度、物流链提速（物流室、质控室、生产室、储运室） 总经理、总助、副总经理、生产室、物流室、质控室、储运室 13、员工留用率 13.1、职员留用率≥95%，工人留用率≥90% 生产室、储运室、人事行政办 13.2、用人科室留用率PK竞赛 14、员工投诉处理反馈率 员工投诉处理反馈率100% 人事行政办 15、员工收入提升率 收入同比增长≥10% 总经理、总助、各科室 16、制度、流程优化 每月每个部门（包括车间）完成制度/流程（包括操作规程）优化，并公布实施的制度/流程1个以上。 总经理、总助、副总经理、各科室 17、标杆客户经营 17．1标杆职员：4名，标杆工人18名（此为年度目标） 17．2标杆生产/劳务班：2个（此为年度目标） 总经理、总助、各科室 18、培训管理 18.1、受训：旺季（3至9月）：公司层面：5小时/月.人，科室层面：8小时/月.人，工人层面：10小时/月.人；淡季（10至2月）：公司层面：10小时/月.人，科室层面：16小时/月.人，工人层面：20小时/月.人。 总经理、总助、各科室—车间—班组 18.2、管理人员（各科室/车间）负责人每月训练/辅导4小时以上。 18.3训练计划达成率≥85% 18.4每季度进行一次培训效果检讨，结合工作实际分类抽样考核20%，公布考核结果。 18.5、培训效果抽查结果PK竞赛。