Cisco薪水的原则是中间值偏上，奖金是“上上”，股票价值是“上上上”，.docVIP

Cisco薪水的原则是中间值偏上，奖金是“上上”，股票价值是“上上上”，加起来在业界的水平是“上上”。据说，竞争者对Cisco比较敏感，因为Cisco的薪资水平非常有竞争力。 Cisco在待遇和升职时不考虑学历，人力资源总监关迟很干脆地说：“如果一个人毕业了10年或20年后，唯一能够对别人说的是他是名校毕业的，这样的人我没有兴趣。” 　　Cisco的薪资标准主要跟职位有关系。薪资涨幅跟每个人的能力直接挂钩，业绩好会多涨，业绩平平涨得少。同样的工作，老员工可能涨的比例少，因为基数大。Cisco有一个非常有特色的服务，就是紧急医疗帮助，在全球所有国家的员工都能共享这种服务 　　收购人才思科公司通过大规模的收购实现快速的发展。例如，思科在一年时间内收购的公司曾多达65个，因此，思科称自己为一个New World.成功的收购可以实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。现任思科主席兼CEO约翰？钱伯斯曾经做过王安电脑公司的总裁，由于王安公司的失败导致公司大量裁人，经他之手裁掉的多达千人，这是他在职业生涯中最不愿意看到，也最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。 　　钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素，还看其能否消化吸收这个公司，其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子。经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是思科始终坚持一个核心的价值观：以客户为中心。思科曾经因为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不稀奇，买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留买过来的公司的技术和人才，这才是快速成功的一个条件。 　　思科设有一个专门机构，对收购公司进行大量的定量分析。他们的兼并小组带着一些目标进行特别广泛的评估。除了工程师检查技术，财务人员核对账簿外，更重要的是，思科公司的小组还检查人才情况和管理质量。因为思科收购一个公司要看它的技术，而创造技术的是人才，因此它需要较早地关注这些“软”问题。 　　思科公司在并购后还有一个更重要的工作要做，那就是消化人才。钱伯斯认为，并购主要是为了人才。他说：“我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。”为了在并购后消化增加的人员，钱伯斯选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。 　　对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中，还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员工？他以此来判断该公司企业文化是否与思科兼容。这种考察一般为6～12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。还有一次思科公司的收购竟因三个人员的安置问题而搁浅。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高。” 　　培养人才1.新员工有“向导”一名新员工到思科后，经理会告诉他关于如何在思科快速进入角色，如：向经理、同事或师傅要整个公司自上而下的组织结构图。迅速熟悉在思科工作的几种关键的联络工具，例如email、语音信箱、 Web页面，经常检查和反馈这些信息。 　　在到思科的两星期内，新员工向自己的经理了解以下问题：1）谁是你部门的同事和师傅；2）你部门的使命和目标是什么；3）你的经理对你三个月的业绩评估期待和目标是什么；4）你最首要的任务和重点是什么；5）在你的工作中什么培训将对你的新工作有益。 　　2.员工自我塑造。自我培训思科最强调的，还是员工的自我塑造，自我培训。思科是一个生存在网络上的公司，有非常发达的内部网，其中有一个庞大的E—learning系统。E— lea rning与传统的学习环境相比有三个最主要的区别：首先内容是通过Web进行发送；其次是对学习进行电子化管理，包括学习跟踪、报告及评价；其三是在学习过程中，学员之间进行的电子化的协作。E—lea rning的互联网特点可以使员工的学习更加自主，另一个特性是内容比较容易更改，所以当竞争发生变化，知识也要发生变化，通过E-learning能使员工跟上不断变化的经济，并且从中受益。 　　内部培训系统E-learning是一个开放的电子教学系统，员工自己管理自己的培训，就是自己决定“我上什么课，我要做什么事情”。公司内部是一个充分授权的环境。员工的职业发展和培训完全由自己来掌握。人力资源部门每年的培训目标是“我来做我的培训”，职业发展的目标是“我来