万科为什么能在宏观调控中实现加速度-矫培民课件.pptVIP

售前服务 信息服务 问卷调查 产品推介 内部认购 接待服务 按揭服务 奠基活动 开盘 成交服务 法律服务 咨询服务 三、开发商的销售服务：增强客户的购房体验 售中服务 工地开放日 客户回访 客户座谈 贴近服务 完善物业管理 完善产品 客户数据库 工程进度通报 业主代表 客户通讯 客户活动 售后服务 客户社团组织 入住接待 客户验房 办理房产证 维修服务 投诉处理 社区活动 装修服务 客户资源管理（客户会） 物业服务模式创新 小护士模式 小管家模式 其他模式 客户活动 商家优惠 会刊互动 积分计划 四、客户资源的经营与管理：锁定并开发客户资源 回到我们的老问题：万科为什么能在宏观调控中实现加速度？ 在总结万科的根本经验时，王石讲了“四个一”： 选对了一个行业 建立了一套制度 培养了一支队伍 建立了一个品牌 这就是问题的答案。 在解读了万科及其它优秀开发商的作法后，我们应该不难找到自己企业做大作强的途径：做好三个一工程 1、建立一套专业化的制度与流程 创建客户型企业的管理架构 建立以客户为中心的业务流程 客户型开发商 20个管理模块 优秀的企业制度与流程，是几十年教训与经验的结晶。学习、移植并为我所用是成功的捷径。 具有强烈客户意识、管理能力的管理队伍 具有优秀专业素质和客户服务能力的职员队伍 2、带出一支职业化+专业化的员工队伍 TPP量身度造 培训计划 我们能够复制一个企业的制度，却不能复制它的成功：企业的成功来自于优秀的人才。 3、创建一个客户型开发企业的品牌 创建客户型企业理念(MI) 创建客户型企业的识别系统(VI) 创建客户型企业的行为规范(BI) CIS系统建设与推广 暂时成功的企业不一定有品牌，持续成功的企业一定有强大的品牌力量支撑。 矫培民 设计变更！ 样板间！ 又超了！ 图纸错了！ 到底谁来负责？ 设计部经理 审算部经理 总经理 销售部经理 工程部经理 非系统型管理架构 问题出在什么地方？ ——几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。 传统的地产公司 管理架构 为了解决运行效率问题，万科不得不在05年破天荒地设立了一个速度奖。 问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。 需要面对终端客户的开发商是什么性质的企业？ 客户型企业管理架构的四个特点 架构越简单，部门之间扯皮的事情就越少，就越可能将注意力集中在客户身上。 客户代表制度要求每个部门设置一个客户代表岗位，了解客户需求，代表客户对部门及公司工作提出建议。 简约合理的管理架构 客户代表制度 开发商的权限系统 及重大事件评审制度 相对放权，意味更多地给与客户服务人员灵活处理客户事务的权力，意味着提高客户服务的效率。 资源 向客户 服务 工作 倾斜 要把具有高度责任感和良好专业素质的人力资源配置到客户服务工作岗位上 再造业务流程 客户需要的产品及服务是通过业务流程生产出来的，重塑发展商的核心竞争力，离不开业务流程的再造。 发展商仍然维系着以产品为中心的业务流程，客户体验到的是这个流程的产出（产品与服务）。 案例: 发展商 的核心 流程 案例：我的20种体验 20种体验中，客户的正面体验只有2种，仅占所描述体验的10%。这就是发展商业务流程的产出，一个可悲的数字。作者的语气不乏调侃的味道，但说出来的却是亲身感受。 当客户投诉激化后，人们往往指责一线的客服人员。但一个基本事实是：最优秀的客服人员也无法用令客户不满意的产品和服务让客户满意。 开发商的两条业务链： 产品链: 设计 - 工程 – 成本控制 服务链：销售 – 入住 – 物业管理 案例：客户的“体验流程” 流程再造需要经过四个基本步骤： 1、列举客户在什么时间，什么地点可能与企业发生接触。 2、分析在不同的接触时点，客户的要求是什么。 3、根据客户的需求，制定服务方案。 4、根据服务方案，改造现有业务流程。 要以房地产客户的全面体验作为开发商的核心流程。 房地产开发过程中，开发商应该能够回答四个基本问题： 1、做什么？ 2、什么标准？ 3、多少成本？ 4、执行力？ 回答这四个问题，必须在公司构建四个专业体系： 1、专业流程体系； 2、计划管理体系