法勃莱克公司案例分析-“新概念”团队.pptVIP

法勃莱克公司案例分析 “新概念”团队 “NCA”(New Concept Alliance) 宗旨: 新概念 新理念 新战略 新价值 成员：王府元、黄波、敖露、梁黎明 法勃莱克公司案例 三月的某天下午，法勃莱克公司的领班Frank Deere 去见公司机械产品部经理Stewart Baker。Baker说：“ Hi,Frank,我希望能听到关于这周的 Pilgrim 公司订单的好消息。我不想如上周那样弄得神经紧张。” 法勃莱克公司组建于1938年，建厂初期专门为包装机械厂加工机器铸件。近年来公司在高质量机床部件市场取得重要地位。仅1986年一年，公司向不同行业的130家机器制造商销售价值1500万美元的零部件。法勃莱克公司总部及生产厂设在印第安拉州的一幢有150000平方英尺面积的单层现代化的大楼内。 公司致力于提高快速准时交货与低成本高质量的信誉。为此，公司总经理强调公司战略的4个关键因素：（1）高报酬高技能的工人；（2）大量适应各种精密机械加工的通用机床；（3） 一个为低成本高质量制造产品提供富有想象力的方法的工程部门；（4）某些工序的强大的检测与质量控制能力。 公司雇佣250人，其中200人从事生产与维修工作，公司员工参加机械工会，该公司的员工工资水平在当地一直是较高的。 一、Pilgrim 公司的合同 Stewart Baker 从商学院毕业后，于1968年6月进入法勃莱克公司市场部工作。当他得知Pilgrim 公司（一个主要的机械制造商）的一家供应商因劳工问题而供货有困难时，他于一月初得到 Pilgrim 公司的第一张订货合同。零件由外购的铸件加工至公差尺寸，由于零件是装在发动机上，会产生高温与摩擦压力。 Pilgrim 公司明确说，这是一次尝试性合同，如果法勃莱克公司的产品质量与交货信誉是令人满意的,会得到更大量更长期的合同。1月中旬,Baker 被指派为机械产品部经理,并负责建立法勃莱克的汽车零件市场。 公司大部分的机床操作工工资是以工时定额为基础的超产激励支付方式。如果一个工人没有达到标准定额，其工资等于完工件乘以单位标准金额工资。当某工人超过了标准定额，它的收入成正比例增长。法勃莱克的机床工平均作业量大约为标准定额的133%，大多数工人能得到高于定额标准的奖金，有些人则大大地超过了133%的平均水平。因此，公司以定额标准的133%作为排产与平衡机时与人力的定额。 法勃莱克公司管理部门担心的是防止来自于因限定了任一工人的生产标准额则产生设备间的干扰现象（当一工人因等工待料而产生的强制性空闲时间），而工人都有能力超过定额标准。如果出现了设备干扰现象，一个熟练工人所节省的时间仅仅是增加每一周期的空闲时间，而不是增加生产时间。为避免这一情况，公司采取了一个政策试图分配给每一个操作工以足够的机器。在这种情况下，使工人们确信，在较宽的限制范围内，他们获得奖金的能力取决于他们自己的能力及获得高额奖金的愿望，而不能怪罪于设备干扰。 二、调整铣床作业 在正常的作业量下，按上述政策分配一定量的机器给操作工是可行的。然而，当生产量上升时，则需计划较紧的机时，并雇佣附加的工人，这种情况下，调整雇工数量是很重要的。1969年初，全公司的产量大大超过正常量。 Pilgrim 公司的零件加工有八道工序。 1）箱与目视检验外购铸件；2）粗铣轴承面；3）精铣轴承面；4）铣平面；5）铣键槽；6）钻8个孔；7）精磨轴承面；8）最后检验与包装装箱 由于设计上的要求，4道铣切工艺按固定的顺序加工是必须的。加工时需增加车间的铣床能力。工程部认为，按着加工次序，分配四台以上的铣床而又不严重破坏铣床组其他工作的排产计划是不可能的。预计日后一段时间对铣床能力的需求仍然是很高，这一情况也许会限制以后分配给 Pilgrim 订单四台以上的铣床。现有四台铣床排列的很近，有自动喂料功能，一个工人操作全部四台铣床是可能的。 Pilgrim 公司的零件制造从1969年1月开始，一台钻床与一台磨床已搬到了四台铣床边上。两位材料检验员和两位曾一起工作的机床工被派到了这条新的生产线上。一位操作工负责四台铣床，另一位负责钻床与磨床。操作工在以前的岗位上，工资是参照各自的激励基数支付的，材料检验工按小时支付。这种支付方式被延续到新的作业。由于查明质量责任是困难的，工人的工资按总产出量基数支付，而不是按合格产品总数。 铣床的日产标准定在100个成品上，而一个有经验的铣工每天至少能生产133%的定额标准产品。假定每日生产133个零件，每周会多出15个零件以做缓冲储备。Stewart Baker 认为这样有点紧张，但是由于边际利润所限，他又不愿增加更多的工人。 开工后不久，物料流动是平稳的