《有效的授权与激励技巧》.ppt

有效的授权与激励技巧 研 习 目 标 理解授权与激励在日常管理工作中的意义与内涵 学习并掌握有效的授权与激励技巧并加以运用 增强个人魅力，提升领导力 分享大家的经验和心得 什么是有效的授权? 管理者在透过他人完成工作的过程中，将自己部分的权限委让给部属，让部属获得适当的权限，完成管理者交付给他的任务和目标。 不应授权的事项 目标设定与资源分配 人事评议与机密性的工作 政策拟定与宣导性工作 直接向你报告的员工的培育工作 危机处理 授权的层次与控制要点 可以直接采取行动，但事后让我知道你在做什么及结果。如果有困难，请提出支援。 让我知道你打算做什么，如果我不反对，你即可去做。 请提出一套行动计划，给我核阅，我同意后再开始行动。 请去了解这个问题，把事实告诉我，我再决定如何解决。 授权应遵循的原则 事前要有周密的计划 配合部属的能力、意愿授权 训练与激励 给他足够的资源 适度的管制 从部分授权到全部授权 对授权的再认识 授权，就是放手，就是放弃事必躬亲式的控制。 授权，就是把控制权交到第一线员工的手上。 授权，就是允许错误，把错误当成学习的一部分。 授权，就是鼓励成员出点子，集思广益。 授权，就是管理者都变成教练。 有效激励篇 诱因激励法 恐惧激励法 人性激励法 激励A的方法不见得能激励B 相同的人也需改变不同的激励方法 有限的资源 部属感到不平，即抵消了激励的作用 要注意承诺的兑现 恐惧激励五原则 事前告知原则 即时惩戒原则 公平公正原则 顾及颜面原则 适可而止原则 人性激励五法宝 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 有效的激励就是满足员工的动机和愿望，达成组织的要求与目标 什么是有效的激励 需要层次理论--马斯洛 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我实现 只有低一层次适当满足，人的追求才会向高层次发展，但满足的程度因人而异。每一时期有一种需要占主导地位 哪一层次需要得不到满足，人的追求就停留在哪一层次；如果所有需要都得不到满足，就会追求最低层次。 人的需要越是得不到满足，人的追求越强烈，越是不加选择；如果需要过分得到满足，人就会低估满足的价值。 五层次可分为高低两级（高：尊重与自我实现），高级需要是一种丰富性动机，低级需要则属于缺乏性动机。 丰富性动机随着满足水平的提高而提高。缺乏性动机则随着需要满足程度的提高而降低，需要一旦得到满足，积极性马上就会消失。 需要层次理论核心要义简介 需求理论在管理措施上的运用 双因素理论--赫茨伯格 保健因素 激励因素 防止员工产生不满情绪 激励员工产生工作热情 工 资 管 理 地 位 安 全 环 境 政 策 人 际 权 利 赏 识 提 升 成 长 责 任 成 就 挑 战 工作扩大化： ----扩大工作范围，使员工在工作计划、工作管理中负有更多的责任。 工作丰富化： ----让员工从事全过程或多样化的工作，充实工作内容。 职涯发展： ----辅导、支持员工的职业生涯发展。 双因素理论在管理措施上的运用 期望理论--弗鲁姆 M——激发力量。 指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V——效价。 指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小。 E——期望值。 指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 激发力量（ M ）=目标效价 （V） X 期望值（E） 个人努力与个人成绩的关系： --合理设置目标 个人成绩与组织奖励的关系： --奖效对应、及时 组织奖励与满足需要的关系： --合乎期望 期望理论在管理措施上的三对关系 公平理论--亚当斯 对自己劳动报酬的感觉 对同事劳动报酬的感觉 —————————— = —————————— 对自己劳动付出的感觉 对同事劳动付出的感觉 通过自我解释达到自我安慰 改变比较对象以获得主观上的公平感 设法改变自己的收支状况 设法改变对方的收支状况 发牢骚，泄怨气，消极怠工，制造矛盾 感觉不公平的五种反应 公平、公正的绩效评估 一视同仁的奖励与惩罚