青岛海尔-房地产开发管控手册-25DC.doc

青岛海尔房地产开发投资有限公司 房地产管控手册 －合作项目 海尔房地产开发投资有限公司项目组 深圳赛普管理咨询有限公司海尔项目组 目 录 第一章 前 言 4 第二章 管控模式的基本概念 5 1. 管控模式的定义 5 2. 管控模式的类型 5 3. 管控模式的选择因素 5 第三章 海尔地产管控模式的选择 7 1. 海尔地产管控模式选择分析 7 1.1 管控因素分析汇总 7 1.2 管控选择矩阵表 7 2. 现阶段管控模式的选择 7 第四章 海尔地产总部和合作项目的定位 9 1. 海尔地产总部管理定位与核心职能 9 2. 合作项目公司管理定位与核心职能 9 第五章 海尔地产总部与合作项目的权责划分 10 1. 战略管理模块 10 1.1 战略管理权责划分原则 10 1.2 战略管理具体管理界面 10 2. 投资发展模块 11 2.1 投资发展权责划分原则 11 3. 财务管理模块 12 3.1 财务管理权责划分原则 12 3.2 财务管理具体管理界面 12 4. 资源管理模块 13 4.1 资源管理权责划分原则 13 4.2 资源管理具体管理界面 14 5. 业务监控指导模块 16 5.1项目拓展与项目策划 16 5.1.1项目拓展与项目策划权责划分原则 16 5.1.2项目拓展与项目策划具体管理界面 16 5.2研发设计 17 5.2.1研发设计权责划分原则 17 5.2.2研发设计具体管理界面 18 5.3营销管理 19 5.3.1营销管理权责划分原则 19 5.3.2营销管理具体管理界面 19 5.4采购管理 20 5.4.1采购管理权责划分原则 20 5.4.2采购管理具体管理界面 20 5.5工程管理 21 5.5.1工程管理权责划分原则 21 5.5.2工程管理具体管理界面 21 5.6成本管理 22 5.6.1成本管理权责划分原则 22 5.6.2成本管理具体管理界面 22 5.7客服管理 23 5.7.1客服管理权责划分原则 23 5.7.2客服管理具体管理界面 23 第六章 附录 24 6.1附录一：《权责手册》 24 6.2附录二：《名词解释》 24 前 言 《房地产管控手册》（以下简称手册）将重点描述青岛海尔房地产开发投资有限公司（以下简称海尔地产）、合作型项目公司（以下简称合作项目）之间的管控关系、权责结构等组织管理界限，以解决海尔地产与合作项目的管控关系、职责、权限，理顺管理关系，为海尔地产倍速崛起夯实基础。 管理无定式，不存在最优和标准的管理模式，也没有最好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变。关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。 本手册中提出的建议，是基于海尔地产发展阶段和业务现状的分析、并结合行业及标杆企业的经验提出的。需于海尔地产总部和合作项目有关人员进行充分沟通后才能最终确定。 管控手册作为海尔地产责权划分的基本文件，当企业战略、治理结构、组织结构和权责设计或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。手册一共包括五个部分： 一、管控模式的基本概念：本部分简要介绍管控模式的基本概念和设计思路。 二、管控模式的选择：本部分结合海尔地产的管理现状和发展规划，阐述对合作项目应采取“战略实施型”即“战略管控＋关键价值链监控型”管控模式。 三、总部和合作项目的定位：本部分主要说明在建议的管控模式下海尔地产总部的管控定位和未来的发展方向，阐述了总部在房地产管控方面的六大职能。 四、总部和合作项目的权责划分：本部分重点阐述了在建议的管控模式下，总部与项目公司间的在主要管理模块的权责划分。 五、附录《授权手册》：总部与合作项目的关键权责汇总。管控模式的基本概念 管控模式的定义 所谓管控模式是指一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统。它通常会定义公司与项目公司的定位、项目公司和项目的运作模式、关键权责分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是海尔地产总部对合作项目的管理基础。 管控模式的类型 通常的管控模式按照管控的深度分为财务管控型、战略管控型、价值链管控型和操作管控型。通常总部对下属公司的管控方式是以下四种模式之一或者其中两种模式的结合。 管控模式 总部与下属公司的关系 管理目标 总部核心职能 财务 管理型 1、通过资本纽带，依靠公司治理结构，以财务指标进行管理和考核 2、总部无具体业务管理部门 1、投资回报 2、通过投资业务组合的结构优化 3、追求公司财务收入最大化 1、财务控制 2、法律 3、企业并购 战略 管理型 1、基于战略规划进行管理和考核，通过通过战略规划、财务控制和人力资源管理等手段进行管控 2、总部一般无具体业务管理部门 1、公司组合的协调发展 2、投资业务的