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中小企业成功经营十二项突破 一、企业突破理论的价值与意义 为什么说中国企业到了该突破的时候 中国传统的企业发展弊端到中国企业管理理论的弊端 突破为什么首先是一种理念 突破必须从理念到方法 反思中国企业 1、木桶原理的真正的启发是什么? 2、管理实践与管理理论的脱节 3、真正决定企业是什么? 1、深刻理解企业? 企业的概念:资源的集合体 2、当今时代的特征 发 展 速 度 二、企业突破理论的几个基本概念 定位:准确的把握局面 引爆:找准你的引爆点,发现突破口 突破:从理念到方法,实现企业的发展 中国中小企业实现经营发展的十二个突破 1、发展阶段的突破:从机会型到管理型的突破,从管理型到战略型的突破 2、生命周期的突破:中国中小企业如何突破企业的生命周期的诅咒2.9年 3、产品结构的突破:从产品到市场与从市场到产品 4、决策突破:突破决策陷阱,实现经验决策到科学决策 5、管理技术的突破:真正实现企业的稳定发展 6、人才突破:中小企业从家族突破职业化 7、制度的突破:从个人的管理到组织的管理 8、核心竞争力的突破:寻找企业的生命基因, 9、战略突破:从地域到国际化 10、真正的财务管理突破 11、执行力突破:如何见到结果 12、企业家个人理念的突破:从经营企业到经营人生 第一项突破:发展阶段的突破 机会型 管理型 战略型 机会型 1、一个人的公司 2、公司的核心资源是机会,核心能力是老板 3、公司的发展带有明显的波动性 管理型 主管管理型 核心资源-主管 员工管理型 核心资源-员工 中国企业组织能力模型 原始阶段: 企业拥有五种社会资本: 1、员工对企业的信任 2、顾客对企业的信任 3、合作伙伴对企业的信任 4、股东对企业的信任 5、社区对企业的信任 信任往往是在当他最需要你的时候建立的。 只有在彼此需要的时候,才能立信任。 信任不是一个口头禅,信任是真正要付出代价。 战略型 公司的专业分工出现 高层、中层、员工负责的各有侧重 管理层次的工作内容 企业老板管理的特征 变得快而且变得多 内部不稳定,体系不牢固,员工不知所措。 “统”与“放”难以处理 “统”是主流,安全感有了,但活力没有了;主观上想“统”,客观上又不得不放; “人治”与“法治”难以处理 思想上认同“法治”,但潜意识里又不断强化“人治”;制定了完备的规章制度,但老板首先打破制度;往往心里相信的还是亲戚、朋友、同学,并让这些人把持公司的关键岗位。 “务虚”与“务实”难以处理 不抓大事,尽干小事; “务实”往往大于“务虚”;事无巨细,面面俱到 企业经验不足,市场意识不强 创业者年轻,缺乏经验和阅历;没有不同企业和不同层次的管理 企业老板的六大误区 结果好便一切都好 面子是命根子 老板比规矩大 看不清贤人、小人 你死我活 投机大于投资 老板一年要做的七件事 1、第一件:一年中要有专门的时间了解本行业发展趋势,把握行业机遇与风险 2、第二件:一年中要有专门的时间与你的顾问沟通谋划 3、第三件:一年中要有专门的间去看销售的终端 4、第四件:一年中要有专门的时间去应酬,要与政府官员、银行家、其他企业家打交道 5、第五件:一年中要有专门的时间去听各种演讲,特别是名师的演讲,提升自己的学习能力 6、第六件:一年要专门的时间去度假,老板一定要去度假,度假时为了盘点自己,这一年哪些决策作错了,那些计划没有得到很好的执行 7、第七件:一年中要有专门的时间去深入企业了解企业的实际情况 问题? 中小企业发展如何定位 如何选择发展阶段的引爆点, 如何收集引爆材料 中小企业从引爆到突破的方法 中国企业的阶段突破案例分析 第二项突破:生命周期的突破 中国中小企业如何突破企业的生命周期的诅咒2.9年 企业生命周期 突破生命周期的束缚 (二)认识公司的发展 第三个突破:产品结构的突破: 企业的发家之本与企业发展之本的区别 企业真正的发展是产品作为载体的 企业的产品定位方法 企业产品的引爆点 企业产品结构的突破 案例:INTEL的启示 明基的产品创新 曾文棋的触觉理论 麦当劳的产品观 第四项突破:决策突破 突破决策陷阱,实现经验决策到科学决策 传统决策的陷阱 突破经验决策的引爆点 实现科学决策的路径方法 国内知名企业的决策突破方法 没能找出问题的实质 错误界定问题 问题被忽视 信息不准确 个人的偏见 没有经过认真分析 判断失误 没能有效实施决策 局势变动 决策被耽搁得太久 对决策漠不关心 在错误的层次上制定决策 惧怕制定决策的后果 缺少资源 经验不足 培训或准备不充分 缺乏信心 对不明情况具有高度的包容力; 具有按轻重缓急顺序处理事务的意识; 能容纳不同意见; 总能与他人在
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