《战略管理与战略分析咨询》.ppt

* * 产品/工艺设计 （product process design—生产流程设计） —生产流程的效率估计。 〖确定支持组织竞争优势的成本驱动因素〗 —产品设计对组织整体成本的影响。 〖既对于生产流程，又反映在分销过程或服务过程〗 经验（experience）—波士顿咨询公司经验曲线 （experience curve） —成本优势的主要来源（但并不是唯一来源）。 —经验曲线说明：组织获得的累计经验与单位成本之 间的关系。 * * 3．有效性分析——确立在特定环境下，影响有效性的关键因素。 * * 与成本效率分析不同，价值增加或有效性的来源有许多且各种各样。 对那些支持竞争战略的活动进行有效性评估很重要，并且它是一种为这些活动清楚地确立价值驱动要素的有效方法。 * * 须分析以下关键因素： —产品或服务的功能与客户的要求匹配程度如何？ 提供这些特殊功能或特性所增加的成本，能够由 客户所补足吗？（通过提高价格或改进预算分配） —支持产品的服务与客户的要求相符吗？增加这些服 务是否能增加价值（价值确认）？ 〖适用于运输、送货、技术支持、信誉等方面〗 —在售前、售中和售后与客户交流系统，能为这种关 系增加价值吗？ 〖适用于商标品牌、公司形象、营销活动和技术 信息等方面〗 * * 4．资源控制——分析资源控制方式是增强还是削弱组织的战略能力 * * 注意 重要的价值活动可能处于组织的直接控制之外。 纵向一体化（vertical integration）通过对价值体系各个部分的拥有权来进行控制。 资源控制探讨的是：组织如何管理和控制价值体系中的联系以形成战略优势。因为这种联系所提供的优势是健康的、有生命力的，且很难被抄袭和模仿。 * * 5．财务分析——评价企业的财务状况（资产负债和经营成果） * * 注意 关键价值活动随某些因素（如：时间、企业发展阶段、企业性质和规模等）变动会发生相应的变化，因而，要监测的主要财务衡量指标也会随之发生响应变化。 源于战略意义上的财务分析还要关注以下两类投资集团体的意愿 —社会团体：关心组织活动（如：营销活动）在污染方面的社会 成本（social cost）。这是一个企业道德问题 （business ethics），不注意会使公司的战略实力减 弱。 —顾客群体：关心可接受的价值。因而要求有与货币价值有紧密 联系的衡量经营状况和业绩的指标。 * * 【比较分析】 分析价值体系在历史上怎样发展变化有助于明晰： ——组织是怎样选择、或被迫转换它的资源基础的？ 1．历史分析 历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到重大的变化（如资产周转率、劳动生产率等重要比率）； 这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明显的变化趋势；它能促使公司重新评估其主要推动力将来应放在什么地方。 * * 2．行业比较 明确在分析和评估战略能力时所关心的是：公司相对地位； 应经常通过分析几项重要资源的有关使用指标来进行行业比较（如：R&D费用、存货周转率）。 3．最佳业务分析 对最佳业务进行分析 —建立与最佳业务有关的衡量业务状况的标准； 可通过将反映整体经营状况的指标（如：净资产利润率）按价值链形成过程进行分解，来明确和最佳业务相联的重要价值活动。 * * 【资源均衡状况评估】 从组织整体出发，考虑组织的资源均衡配置情况。 1．组合分析（Portfolio analysis） ——组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度 产品组合、市场组合、产品/市场组合的分析 —保证业务组合的优化； 常用组合分析方法（P.94） —波士顿咨询公司（BCG）的四象限法； （资产组合距阵—Product Portfolio Matrix） —通用电气公司（GE）的业务组合距阵； —皇家---壳牌公司（Shell）的政策指导距阵； —产品/市场开发距阵； —公共组织组合距阵。 * * 组合分析时应注意 —适用于SBU，但仅涉及特定的细分市场，而不是整个市场； —公司管理层必须开发一种反复检查每个SBU在公司整体活动组 合中的作用的能力，并化时间去分析它； —可能使均衡组合难以产生和管理的一个简单因素是不同SBU 间 所产生的嫉妒（如：用金牛业务来为问题和明星类业务的发 展筹资所带来的心理冲突）； —在许多组织内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金，而是 时间和组织的管理人员、设计人员、工程师等的创造力。明 星和问题类业务很需要这些资源； * * —狗类业务的基本策略应是维持和放弃两个方面，故也应在组合中考虑（如：为了完善整个产品系列，以便于在市场上树立守信用的形象；也可能是因为防卫竞争