《六标准差培训讲义》.ppt

六標準差專題 六标准差  The Six Sigma Way 第一章 維持成功的良策 成功的故事—奇異電子公司 六标准差永久改變了奇異  每位員工從黑帶訓練營出來的六标准差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學家及高階主管－都是六标准差的忠實信徒 這家公司正在實踐六标准差 － John Welch  六标准差的回饋 從想打平開始，卻履創獲利新高 1998 US$ 750,000,000 1999預估US$ 1,500,000,000 2001> US$ 5,000,000,000 華爾街分析師預測 獲利率由10%提高至15% 奇異的成功歸功於熱情的投入與努力 服務與製造業的改進 奇異照明公司－減少98%發票的錯誤與爭執（Wal-Mart），加快了付款速度 奇異資融金融服務部門－精簡了檢驗審核流程，更快回應顧客，每年省下百萬美元。 奇異電力系統團隊－改進電力設施所附帶的記錄，奇異與電力公司每年省下數百萬美元 奇異醫療系統部門－醫學全身掃瞄由三分鐘降為30秒。 奇異資融放款部門－將顧客與客服人員的通話率由76%提高至99%。 強調顧客的重要性 最佳的六标准差專案並非從企業內部開始，而是由外而內－如何讓我們的顧客更具競爭力？顧客成功的關鍵是什麼？ 我們可以確定的是，只要能助顧客成功者，最後都會讓我們的荷包滿載而回。－ John Welch 麾托羅拉與六标准差 1987年George Fisher提出六标准差概念 奇異使用六标准差強化先天體質強健的公司 麾托羅拉用來解決這個危機－「我們如何活下去？」 原先該公司没有單一的品管方案，而是多頭馬車，六标准差提供一個簡單、持續的方法，以達成品質目標。 董事長Bob Galvin強力支持 公司全面使用新方法 品質改善目標－五年改善10倍（1980） 新目標－每兩年改善10倍（100X） 集中心力在流程和產品的改進幅度上 推行六标准差兩年後，便獲美國國家品質奬 十年六标准差推行期成效 1987-1997年 每年銷售成長五倍，淨利成長近20% 節省的成本達140億美元 股價每年成長21.3% 上百項產品設計、製造和服務的改進該公司視六标准差為企業轉型的方法，一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、衡量，以顧客為重所驅動的方法。 AlliedSignal與六标准差 1990年自行推行自成一家的品質改進措施，到了1999年推行六标准差規範，全年節省了六億美元。 運用此規範在飛機引擎等產品設計，縮短了設計到核驗發照時間，由42個月減為33個月。 1998年生產力提升6%，獲利率提升13% 過去我們很少談到流程與顧客，現在我們開口閉口都談這些主題。 六标准差浪潮 代表性個案： 研發新產品－電子訂單加上虛擬設計，生產週期由幾天變成幾小時。 訊息傳遞快而廉－法律和技術審核流程的精簡 即時回應－簡化來電系統，平均54秒縮為14秒。 跳脫思想窠臼－零件包裝由倉庫改到工廠 六标准差吸引公司的好處（一） 維持成功不墜－在市場中保有一席之地，唯一的辦法是要不斷的地創新和組織再造-John Chambers 人人設定績效目標－以99.9997%的「完美」目標評估自我績效中鋼公司規定每一位12職等以上工程師及主管須自我設定三項KPI 增強顧客價值－要學習顧客（或潛在顧客）看重的價值是什麼，並計劃如何能在賺錢的前提下達成顧客要求。 六标准差吸引公司的好處（二） 加快改進比例－「四年改進100X」，展示了企圖心，促使機構超越自我，誰改進最快誰就是贏家。 倡導學習與交叉傳授－將嫻熟流程又能管理和改進流程的專才調職，他們不但能很快上手，還能帶進更好的觀點，並能快速實踐。 執行策略性的變革－引進新產品、推展新業務、進入新市場及併購新機構已成日常業務。 六标准差主要的方法工具 六标准差並非全然一新的發明，其方法與工具確實源起於管理學界的突破性思維。 重要的方法與工具顧客心聲，流程管理，流程設計/再設計創意思考，持續改進，統計流程控制平衡計分卡，變項分析，實驗設計等 六标准差的熱門課題 電子商業和服務（e-Business & Service ） 企業資源規畫（ERP） 精簡製造工作 顧客關係管理系統（CRM） 企業策略結盟 知識管理（KM） 依作業來管理 以流程為核心的組織 全球化 即時庫存/生產 六标准差的六大主旨（一） 主旨一：真心以客戶為尊－六标准差績效的衡量先從顧客做起，改進與否端視能否影響顧客滿意和價值而定。 主旨二：管理依資料和事實而更新－1、我確實需要什麼資料或資訊？2、要如何使用資料或資訊才能獲得最大利益？ 主