《某公司绩效管理体系设计报告 》.ppt

前 言 目录 目录 绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色 目录 基于公司战略目标的绩效管理体系架构 三级会议体系 三级绩效评估体系 三层四级绩效反馈体系 目录 绩效考核体系可以分为主观考核体系、客观考核体系以及综合考核体系 绩效考核方法介绍（一）：排序法 绩效考核方法介绍（二）：成对比较法 绩效考核方法介绍（五）：等级鉴定法 绩效考核方法介绍（六）：目标管理法（MBO） 绩效考核方法介绍（八）：平衡记分卡法 目录 绩效考核＝绩效管理· 绩效管理的关键程序 绩效管理配套系统 绩效考核的流程——示意图 绩效考核的内容或要素 目录 目录 太子龙人力资源绩效管理现状 太子龙人力资源绩效管理存在的问题 太子龙人力资源绩效管理存在的问题 太子龙人力资源绩效管理存在的问题 太子龙人力资源绩效管理存在的问题 目录 根据太子龙公司的现状，我们建议针对不同层次采用不同的方法开展绩效考核工作 目录 绩效管理结构图 太子龙公司绩效考核方案根据不同职种人员分别设计 太子龙公司薪酬与绩效挂钩的方式 对高管层的考核体系 公司高层领导年度综合考评方法 公司高层年度目标考核责任书------示例 公司高层管理层人员年度目标综合考评表------示例 公司中层管理人员考核体系 中层管理人员绩效考核表示例 公司基层人员考核体系 基层人员采用量表考核的办法进行月度考核 对于基层员工采用周度绩效管理沟通表的形式进行过程控制 销售人员提成方案 年终360°评估是全面全方位评估，评估内容主要包括工作绩效、工作能力和工作态度三个维度 不同职种人员三个维度所占权重不同 年终360°评估结果和工资级别晋升以及职务升降直接挂钩 如果评分结果分布相对集中，考核结果也可以采取“强制分等”法 中层管理者360°评估内容 设计类人员360°评估内容 销售类人员360°评估内容 目录 目录 绩效管理实施的要点 总经理直接领导，并列入公司重要议事程序 主要高层领导应全面负责各项工作的推进 实施小组必须定期汇报进展，找出问题予以解决 沟通在推进过程中起着非常关键的作用 绩效管理应基于相应的经营计划、目标体系和财务预算体系 目录 依靠各种保证机制使考核结果尽可能公正公平 严格规范的投诉流程解除员工后顾之忧 目录 表格清单 职能部门基层人员考核量表 说明： 针对相映部门人员的工作特征，在对基层进行考核时，建议采用定性的考核方法，对员工从工作所具备的知识和能力、工作任务完成情况、完成质量等方面进行考核； 各个部门使用统一的考核量表； 每月的考核结果直接和绩效浮动工资部分挂钩发放。 说明： 每周的绩效沟通表格作为记录，为月度的员工考核提供依据； 每周的周初例会主管经理提出工作内容和要求，每周周末由部门经理就工作完成情况填写评语； 部门经理不只是提出工作评估，更多是发现员工的不足，以及指导员工进行绩效的改进。 4、销售类人员绩效考核方案 5、年终360度绩效评估考核方案 工作绩效 工作能力 工作态度 从年度业绩考核成绩中直接导出 采用360°评价法 采用360°评价法 “工作能力”和“工作态度”应定义明确的评价区间标准以减少评分过程中的主观性 中层管理者的权重比例参照各自所属系统 结果评级 分级标准 奖惩挂钩办法 A B C D F 总评分在100分以上（含100分） 获得“记大功”奖励 总评分在90~100分（含90分） 获得“记功”奖励 总评分在80~90分（含80分） 获得“嘉奖”奖励 总评分在70~80分（含70分） 获得“警告”处分 总评分在60以下 获得“记大过”处分 工资晋升二级 优异者，迅速提升 工资晋升一级 主要带头人，重点培养 级别不动 业务扎实，继续考察 工资降一级 表现不佳，给予警告 失败者，退出 E 总评分在60~70分（含60分） 获得“记过”处分 工资降二级 绩效差 结果评级 分等比例 A B C D F 5% 15% 70% 5% 2% E 3% 分等方法： 每个部门根据员工的考评结果进行排序 根据员工排序，按规定比例强制分为六等 然后采取相应的激励奖惩措施 工作绩效 工作能力 工作态度 年度业绩考核得分 领导组织能力 管理知识水平 战略计划能力 决策能力 执行能力 应变能力 学习创新能力 沟通能力 社交能力 责任感 协调性 顾全大局 遵章守纪 廉洁奉公 工作积极性 保密性 工作绩效 工作能力 工作态度 年度业绩考核得分 专业技术水平 计划能力 判断能力 执行能力 应变能力 学习创新能力 沟通能力 项目管理能力 责任感 保密性 顾全大局 遵章守纪 团队合作精神 工作积极性 工作绩效 工作能力 工作态度 年度业绩考核得分 专业技术水平 计划能力 判断能力 执行能力 应变能力 学习创新能力