《管理人员八项管理技能》.ppt

八项基本管理技能 * 第一单元 计划 学习重点 不愿制定计划的原因 制定计划的好处 计划的七个因素及其实施 案例分析（一） S经理自认为是一个天生的好领导，所以从来不用做计划。他觉得只要任务都完成了，成绩就可以证明一切。他确实都完成了工作，可是从来不计代价。他要求手下的人必须努力工作，否则就离开他的部门。他从来不在意员工士气，只要员工做他交待的事就行了。S经理认为这些事他自己就可以搞定，只要他是赢家所有人就会为他工作。他的工作本身就是计划，所以从来用不着计划。 结果S经理的部门出现了混乱的局面，而且越来越严重。于是S经理的上级决定将他调出这个部门。 到最后S经理还是不能理解，事情为什么会变成这样？ 案例分析（二） A经理又度过状态不佳的一天，他现在的时间似乎永远不够用，手上有9个甚至10个项目需要跟进，还要监督员工，所有的时间几乎全部占满了，他觉得现在很多情况已经完全超出了控制。每天总是被迫处理发生的一切事情，工作没有一点主动性。 而6个月之前他做部门主管的时候，一切都还很顺利。自从他得到提升后，A经理越来越感到这份工作带给他的压力越来越大。部门内的员工相继提出调职，他也无力挽留，部门的工作效率也明显下降，对于他的领导T总经理给出的提前制定工作计划的建议，认为是在浪费时间。 他觉得这跟做不做计划没关系，主要是工作出现了问题。 为什么不愿意制定计划？ 你是如何制定计划的？ 制定计划的好处 明确目标 安排和协调人事资源 更充分地利用资源 增强团队的工作效能 加强对任务的控制 制定计划的七个因素 目标 时间 地点 人选 程序 标准 传达 ——要达到什么样的预期结果？ ——何时开时？何时完成？ ——在哪里工作？ ——谁是完成任务的最佳人选？ ——怎样完成工作？ ——怎样衡量结果？ ——怎样向有关人员说明计划？ 计划的完整周期：PDCA 计划 Plan 行动 Do 检查 Check 处理 Act 管理者坦言 计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实现这些目标的战略，策略和详细规划加以定义。 这一过程建立起执行决策的组织，并包括对业绩的检查和反馈，以便引入一个新的计划周期。 ——乔治·斯坦纳 第二单元 行动和检查 学习重点 如何避免时间浪费 将计划付诸行动的步骤 检查工作的基本技巧 缺失的一环：从目标到结果 当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。 —— 作者 拉里·博西迪 时间管理MINI问卷 总结你的时间控制 案例讨论 一、 “救火”是不是一个有效的管理方法？ 如何避免频繁地“救火” 二、 A经理错在哪儿了？ 完成任务的行动步骤 制定任务清单 将行动分类 确定每一项任务的优先顺序 每天更新优先行动顺序 确定行动优先顺序的因素 重要性：重要与不重要 对实现目标的贡献大小？ 紧急性：紧急与非紧急 事情的紧迫程度如何？ 管理者的时间管理原则 如何最有效率的利用时间 时间管理象限图 时间管理象限图：事务分类 互动：拼图游戏 计划员 操作员 观察员 我们从中学到了什么？ 检查工作的技巧 标准原则 以标准作为检查工作的依据 及时原则 安排工作以后，需要及时检查 反馈原则 把检查和评估的结果反馈给员工 调整原则 检查的目的是控制工作和矫正工作中的偏离 第三单元 授权 学习重点 授权的必要性 授权的好处 如何进行授权 如何控制授权的风险 学习目的 对什么事授权 对什么人授权 用什么方法进行授权 亨利·福特：对与错 1908年：改变世界的福特 亨利·福特：对与错 亨利·福特：对与错 如果一个人为你做事,别让他太安逸而忪懈下来，或让他自以为很有安全感。要常让他无法预料你的反应，使你的手下始终保持焦虑不安的心态。 ——亨利·福特 管理者坦言 在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：“不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。”我发现帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。 ——美国贝尔公司前总裁 查理·波西 讨 论 对什么人都可以授权吗？ 授权的必要性 宏观方面：组织的规模 微观方面 时间 精力 专业性 现场性 授权的好处 对领导： 有效利用时间和精力，提高团队效能和领导力 对员工： 提高解决问题和决策能力，更多的职业发展空间 对组织： 最佳利用人力资源，提高组织的绩效 领导不授权的原因 缺乏信任 缺乏自信 领导者自己可以更快更好地完成任务 不愿意冒授权的风险 没有合适的人选 权力欲 不知道怎样授权 如何