《企业战略规划》.ppt

密集性成长战略——安索夫产品/市场扩展图多样化成长战略 (2)对企业新增经营业务项目进行评价 ——制定业务增长战略 BCG矩阵和多因素业务组合矩阵帮助管理者确认哪些战略 业务单位应发展，那些应放弃，但对于战略业务单位如何 实现增长并未给出指导。 产品—市场增长矩阵将给出指导。其主要思路： （1）在现有业务范围内寻找进一步发展的机会。 （2）分析建立和从事某种与目前业务有关的新业务的可 能性。 （3）考虑开发与目前业务无关但有较强吸引力的业务。这样就形成了三种成长战略： 密集性发展战略 一体化发展战略 多元（多角）化发展战略 产品/市场战略（成长机会）的主要类型 密集型发展 多元化发展 一体化发展 市场渗透 市场开发 产品开发 后向一体化 前向一体化 水平一体化 同心多元化 水平多元化 复合多样化 现有产品 新市场 现有 市场 新产品 1、市场渗透战略 2、市场开发战略 3、产品开发战略 4、多样化战略 (1)密集性成长战略(intensive growth) A.市场渗透战略(market-penetration strategy)——是指在现有市场上扩大现有产品的市场份额。这种战略主要用于潜在市场大的市场。　▼促使现有顾客增加购买次数、购买数量。　▼争取竞争者的顾客购买。　▼吸引更多的潜在顾客，使未使用过该产品的顾客购买。　Ｂ．产品开发战略(product-development strategy)——是指开发出新的产品去满足原有市场的不同需要。　　例如，用数字式电视机取代模拟式电视机、彩色电　　视取代黑白电视。　Ｃ．市场开发战略（market- development strategy)——是指为现有产品寻找新的市场。例如，将城市市场饱和的产品打入农村市场、将专业用电脑转为民用。 (２)多角化成长战略(diversification growth)——是指以新产品开辟新市场，以满足不同消费者的需要。A．同心多角化(concentric diversification strategy)——面对新市场、新顾客，以原有技术特长和经验为基础增加新业务。例如，小天鹅围绕洗衣机为核心主业，带动洗碗机、干洗机的发展。不脱离原来经营主线，利用已有优势。风险较小。Ｂ．水平多角化(horizontal diversification strategy)——是指针对现有市场和现有顾客，采用不同技术增加新业务．这些技术与企业现有能力没有多大关系。例如，原来生产农用机械的企业现在准备生产农药、化肥。风险较大。Ｃ综合多角化(conglomerate diversification strategy)———是指企业以新业务进入新市场。新业务与企业现有的技术、市场及业务没有联系。例如，汽车生产企业同时从事金融、房地产、药业等。风险最大。 (３)一体化成长战略——如果所在行业有发展前途，在供产、产销方面实行合并更有效益，便可考虑采用一体化成长战略。A．后向一体化(backward integration)——收购、兼并原材料供应商，拥有或控制其市场供应系统。如果供应商方面盈利多，或发展机会好，一体化可以争取更多收益。Ｂ．前向一体化(forward integration)——收购、兼并批发商、零售商，自办商业贸易公司，通过增强销售力量来求发展；或将自己的产品向前延伸，从事原由用户经营的业务。如木材公司生产家具，造纸企业经营印刷业务，批发商开办零售商店等。Ｃ．水平一体化(horizontal integration)——争取对同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营．如收购一个或几个竞争者，以扩大经营规模和实力，或取长补短，共谋发展。 三、营销计划的编制  （一）营销现状分析（参阅书P110） 主要分析企业或产品的市场营销现状，提供与市场、产品、竞争、销售渠道和宏观环境有关的背景资料。　１．宏观环境（主要分析影响企业产品销售的各种宏观环境因素，包括人口环境、经济环境、自然环境、政治法律环境、科学技术环境、社会文化环境等的变化趋势。　２．市场情况（主要分析企业产品市场的规模、增长趋势；目标顾客的需求、观念和购买行为等方面的情况）。 　３．产品情况（主要分析过去几年来产品线中主要产品的销售量、价格、销售收入和利润等资料。）　４．竞争者情况（主要分析谁是你的竞争对手、竞争对手的规模、营销目标、市场占有率、产品质量、所采取的营销策略等。） ５．分销情况（主要分析产品线上各种产品的分销渠道情况、各中