《保集集团战略诊断诊断报告》.ppt

诊断背景 上海保集（集团）有限公司是经十余载的创业奋斗而发展起来的大型综合性集团。集团现有资产 7.5亿，在册员工400多人，在加拿大、澳大利亚、中国（包括香港地区）拥有10余家全资子公司。 集团以房地产业为核心，辐射国际贸易、金融投资等众多领域。 集团不仅在全国范围内具有相当的影响力，更积极拓展海外业务领域，并实施和贯彻企业多元化的发展战略。 上海保集集团（集团）有限公司为实现管理水平的综合提升，希望通过与上海华彩管理咨询有限公司的合作，建立以战略为导向的管控体系，完善集团管控模式和组织架构，优化管理及业务流程，并推进薪酬与绩效管理体系的提升，促进公司管理效率及经营业绩的提升。 从发展的阶段来看，保集处在多种管理阶段交错中 华彩对保集存在核心问题的判断 透视保集（集团）组织管理现状 为华东二三线城市和上海同时扩张，设更多分子公司，人员吃紧，管理机制受到挑战 企业文化问题展视图 母子公司之间的冲突因果图 组织管理和人力资源管理能力严重不足因果图 问题解剖分析 保集过去的战略回顾 保集战略方面存在的主要问题 1、保集03版战略规划存在的关键问题 2、扩张性战略对保集长期经营风险 3、保集的战略实施缺乏能力提升规划 4、资源与能力不匹配，缺乏可行性 问题1：保集03版战略规划存在的关键问题 问题2：扩张性战略对保集长期经营风险 问题3：保集的战略实施缺乏能力提升规划 问题4：资源、能力不匹配，缺乏可行性 问题解剖分析 问题解剖分析 母子公司管控方面存在的主要问题 1：治理结构引起的高度集权和决策不当 2：由战略不明引起的母公司职能定位不准 3：集团和子公司绩效管理不成体系 问题2：集团和子公司绩效管理不成体系 问题解剖分析 组织结构方面的主要问题 分析1：职能安排不清晰 分析2：营销服务部对市场分析职能不到位 分析3：人力资源部关键职能比较薄弱 分析4：紧密关联职能分离 分析5：责权不对等-----有职无权、有责无权 分析6：沟通协调不通畅，纵向不力沟通 组织结构方面的解决思路 问题解剖分析 制度管理方面问题 制度缺乏标准化、系统化； 制度内容不合理，修订不及时 制度相互冲突，缺乏操作性； 领导缺乏表率作用 ，执行力差。 制度没有系统化和标准化，执行不严格 在我们着力建设的财务、技术、成本、营销四大系统中，集团的基础管理比较薄弱，与同行业先进企业相比，差距还很大。有些制度没有，有些制度虽然有，但是存在一些漏洞，所以在执行中随意性大，即使是在执行被证明是行之有效的制度方面，也是不按要求实施，避实就虚。比如在枫景家园项目中，施工方案安排就极不合理，导致人防车库与相邻住宅的开工次序违反了先深基础后浅基础的常规顺序。而且在施工中基坑维护措施不落实的条件下盲目开工，导致险情不断，给项目的整体施工计划安排拖后近120天的严重后果，增加了维护成本。 对于制度的漏洞没有及时修订完善，而是一拖再拖。对一个项目公司有益的经验做法没有及时向其他项目公司交流沟通。 业务流程方面的问题 问题表现列举1------初步设计流程 问题表现列举2-开发计划管理 问题表现列举3-施工图会审及技术交底流程 问题表现列举4-项目策划阶段工作流程 问题表现列举5-物 资 采 购 管 理 流 程 制度流程方面解决思路 问题解剖分析 绩效薪酬方面的问题 问题1：绩效考核目的设定不明确，与公司发展脱节 问题2：绩效考核指标体系设计不完整 问题3：绩效考核的组织机构不合理 问题4：不同职位的绩效考核周期设定不合理 绩效问题表现 问卷显示，员工无法将工作努力与回报联系起来 绩效考核体系的问题分析 问题5：公司未建立统一公平的薪酬体系 问题6：薪酬结构尚有明显欠缺 问题分析：缺乏工作分析与岗位评价 薪酬问题分析 绩效和薪酬管理问题解决思路 总体结论建议 诊断总体结论建议 以上管理诊断综述是保集集团前进中的问题，保集集团凭借管理基础、成功因素和华彩的帮助完全可以全方位提升管理水平； 建立与企业快速发展相匹配的机制和健康的企业文化是所有问题的根源，管理提升必须从治本出发； 公司发展战略应对业务、区域、资金、人才等进行聚焦，集合相关资源优势，实现可持续发展； 按战略、市场导向和精简高效原则，调整完善集团组织架构，提升管理效力与执行力； 母子公司管控紧紧抓住财务和人力资源两个基本点，完善核心业务管理流程和制度，提升对子公司的支持和服务水平； 建立对内具有公平性、对外具有竞争性、对公司长远发展具有战略导向性的绩效、薪资管理体系。 Thank You !谢　　谢 问题表现 ----摘自访谈记录和问卷调查 问题表现 ----摘自问卷调查 大家都很熟悉，小问题没必要引起不愉快 别的部门都没执行，我们也没必要 工资本来就很低，扣了钱后就