《全面预算管理》.ppt

变革与管理创新 ----- 6σ理念与全面预算管理 一、管理创新背景 二、管理创新方法—示例:六西格玛 六西格玛发展历程 六西格玛定义 六西格玛特征 六西格玛理解 六西格玛推进模式 下面我们来看看一些NBA著名球星每个赛季常规赛场均得分的分布情况，请看下表： 球星 平均值 标准差 迈克尔·乔丹 30.7 3.72 哈基姆·奥拉朱旺 21 5.98 蒂姆·邓肯 22.2 1.62 科比·布莱恩特 23.4 7.62 特雷西·迈克格雷迪 21.8 8.89 沙克·奥尼尔 26.1 3.25 史蒂夫·弗朗西斯 19.3 2.11 文斯·卡特 23.1 4.09 凯文·加内特 20.4 3.9 阿伦·艾弗森 28.1 3.57 企业“人”的识别 导入 6σ理念示范:全面预算管理 标准改进模式 . . . DMAIC 全员参与 . . . 并由最优秀的人员来领导 完善的培训 . . . 全员培训 慎选项目 … 满足客户、股东需求 用结果驱动 . . . 奖励成功 超越的目标 . . . 新的行为模式 正常化 . . . 成为组织中每一层面、职能部门日常工作的一部分 在每个人心中建立成功的愿景 示例：2010预算（Budget)计划 中国有句俗语：凡事预则立，不预则废。 预算可以帮助我们回顾过去经营周期的成绩 预算可以帮助我们去寻找企业中潜在的改善空间 预算可以帮助我们了解企业运作的那个部分是最需要关注的 预算可以帮助我们预估企业未来的经营状况 预算可以成为我们今后实际工作的标杆和限制线 预算的过程要重要于预算的结果。 预算必须用数字说话 预算必须以事实为基础 预算必须每个运营部门都参与其中 重要的预算科目必须提供详细的说明解释 （如固定资产预算等） 预算可以自上而下，也可以自下而上 2010精益预算管理计划 指定一个时间表来规定每个预算活动的最后期限 设计标准的表格，以便于后期的各部门数据的合并 为每个部门的建立独立的费用帐户 （如差旅费应在各个部门有分帐户） 明确每个部门的预算责任人 （一般为部门经理） 准备好各个帐户的历史数据 （一般为上个预算周期的实际数据） 2010年度--预算的前期准备 销售/市场部门需要提供出预算期的销售预测，预测最好能到产品型号级别，如无法实现，则至少要到产品特性级别 计划部门根据销售预测作出生产预测 计划部门的生产预测将作为各个营运部门的做预算的产量基础 预算的步骤1 （产量部分） 2010精益预算管理计划 各个部门需要根据产量预测提交自己的关于固定资产方面的投资要求 每个要求必须提供详细的解释，说明 各部门需要集体讨论是否可以合并一些投资项目 固定资产投资要考虑公司的现金的问题，可以由管理层预设投资的总的上限 预算的步骤 2 （固定资产部分） 采购部门需要提供每个直接材料的预计采购价格，采购需要将成本下降的目标考虑在预计的价格中 工艺部门提供每个材料的预计单耗量，预计单耗量也要考虑单耗节省的目标 财务部门可以根据价格，单耗就可以算出预计的标准材料成本 预算的步骤3 （标准材料成本部分） 2010精益预算管理计划 各部门根据产量预测作出人员需求计划，人员计划需要细分到直接人工，非直接人工和职员。对于职员的需求需要提供详细的解释说明 人事部门需要给出预算期间的工资预计调薪幅度 管理层需确定预计加班率 人事部门计算各部门的工资费用 预算的步骤4 （人员费用部分） 营运费用根据和产量的变化关系可以分为三类 直接可变费用 （Variable) － MRO, TOOL费等 部分可变费用 （Semi-variable) －水电费等