《制造企业现场改善理念、内容与技法》.pptVIP

制造企业现场改善理念，内容与技法 管理的三只眼 改善与革新的区别 改善与革新的联系 互补的联系, 两者可以平行进行. 通过改善活动可以促进革新. 通过革新可以促进改善活动. 互通的联系, 两者可以次第进行. 不积圭步,无以至千里. 圭步之始,立千里之志. 现场改善圣经--五现主义。 现场改善工业化思维程序—PDCA八步法 案例说明 BPR的失败.-------将流程管理变成日常工作的一部分. JIT的失败.--------JIT如何成功. 库存管理精确度的提高. 改善最后一定要落到现场改善吗？ 所有的企业,都要从事三项直接与赚钱利润有关的主要活动: 开发,生产和销售.若缺少这三项活动,公司是无法存在的, 现场就是指这三项主要活动的场所. 现场不仅是所有改善活动的场所,也是所有信息的来源. 基于以上两点, 改善一定是为了现场,并从现场获取信息,在现场改善. 基于以上两点,改善都是现场改善,离开了现场不是改善. 现场改善就是提升管理的秘方。将改善变成一种生活方式。要在公司内形成这样的态度，精神与风气。 第二部分: 现场改善理念 1986年, 改善,日本企业成功的奥秘一书出版,改善(Kaizen)一词, 已被公认为一种主要的管理观念. 1993年版New shorter Oxford 收录”改善”一词,该词典将”改善”定义为:一种企业经营理念,用以持续不断地改进工作方法和人员的效率.) 改善一词演变成了英语词汇. 今井正明创办”改善研究所株式会社”, 并在世界主要国家注册享有独家使用”Kaizen”和”Gemba kaizen “的商标权利. 1： 精益的原则与工具之原点。 我在MIT接受了逻辑思考的基础训练后,我就拥有了这样一种基本能力:无论什么事都能从根本开始应用逻辑思考,回归原则,找到通路,找到答案-----大前研一 我们要回到制造的原点----丰田章男. 2：以终为始: 现场改善的目的是为了实现精益原则。 2： 精益原则的实现步骤。 3:Toyota Way 14大管理原則 4P 4： 主要的改善观点。 改善与管理 过程与结果 遵循PDCA循环/SDCA循环. 品质第一 用数据说话 下一个流程就是顾客 4.1： 改善与管理. 日本的管理观点可以浓缩为一句话：维持标准和改进标准 4.2： 过程与结果 “改善” 是着重在”过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进”结果” 必须先改进”过程”.预期的计划成果没能达成.表示其”过程”是失败的.必须确认并改正”过程面”的错误. “改善”是侧重在”过程面”的努力,这是东方的改善形态, 恰与西方侧重在”结果面”的思想, 形成尖锐的对比. 以过程为导向的思想方式,应当运用在各种不同的改善活动上,诸如PDCA循环, SDCA循环, QCD的活动,TQM,JIT 和TPM. 4.3： 遵循PDCA循环/SDCA循环。 因为员工通常较喜欢停留在现状,而不会主动去改善.所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标,以带动PDCA的循环. 在当前的流程里,每当发生异常时,便必须反问自己下列的问题. 是否因为没有标准而发生的? 是否因为没有遵守标准而发生的? 或者因为标准不适当而发生的? 4.4： 品质第一 就质量,成本和交期的主要目标而言, 要将质量视为优先目标, 不管价格和交期的条件,对顾客具有多大的吸引力,若是产品或服务缺少了质量, 仍无法竞争. 要实践”品质第一”的理念,需要管理阶层的承诺,因为管理人员经常屈服于交期和降低成本的压力,而对质量妥协让步,因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险. 4.5： 用数据说话。 “改善” 是一种解决问题的过程, 为了能正确地了解及解决问题, 首先必须收集及分析相关的资料,以确定问题的真相.没有确实的资料,就去尝试解决一个问题,与凭借感觉与预感是没什么两样的,这并不是科学或客观的方法. 收集现状资料, 有帮于了解目前专注的地方, 以此作为改善的出发点. 4.6： 下一个流程就是顾客 一个真正良好的质量保证体系, 就是指在组织内的每一个人,都能认同及实践此一信念: 下一个流程就是客户. 当组织内的每一个人都能依此”不接受,不制造,不传递”信念实践时,则在外部的市场顾客,最终能收到高质量的产品或服务. 5： 现场中心主义。 正确的现场与管理的关系. “现场”籍由提供产品和服务满足顾客,管理人员都是为了提供现场必要的支援而存在. “管理”则通过策略的设定和方针展开,以达成现场的目标. 一切都是围绕现场而展开.改善的动力”由下而上”和”由上而下”,两者兼备, 这就是”现场中心主义” 现场中心主义成功的条件 现场管理人员必须承担达成QCD的责任 应给予现场充分的自由与教育,训练以便改善 管理阶层应该对现场不断提出欲达成的改善目