《6s管理实施培训》.ppt

第一章 6S含义 一、6S的起源 1、整理（SEIRI） 2、整顿（SEITON） 3、清扫（SEISO） 4、清洁（SEIKETSU） 5、素养（SHITSUKE） 6、安全（SAFETY） 6S起源于日本，在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。 ???? 方法不同 国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。 反观世界优秀企业，把6S看做现场管理必须具备的基础管理技术。6S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。6S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。 工厂推行6S活动一般都会遭遇到下列几种问题： ①员工不愿意配合，不按规定来摆放或不按标准来做，达不到共识。 ②事前的规划不足，不好摆放以及不合理之处的确很多。 ③公司发展太快，厂房空间不足，物料无处堆放。 ④实施不够彻底，积极性不高。 ⑤抱着应付的心态，制度或评价制度不合理，没有办法来激励员工的士气。 ⑥评价人员不公。 这些问题主要来自于员工内心深处意识的障碍。比方说： ① “推进整理、整顿又不能提高生产力”。 ② “文件资料一大堆，那么多的要求恐怕做不到，我们这个水平算是已经不错的”。 ③ “哎，6S，那是生产部门的事，跟我们营销部门没有关系”。 ④ “6S那是生产部门的事，我们开发部干嘛也要搞6S”。 ⑤ “天天加班，哪还有时间再搞整理、整顿”。 ⑥ “能交货就行了，我喜欢怎样就怎样做吧”。 ⑦ “搞得那么干净，反正没两天就又脏了，哎，6S说说而已，别当真，反正也不会成功。已经几十年了，都这样会成功吗”。 ⑧ “高抬贵手吧，给点面子吧，凑合凑合”。 第四章 整理推行的要领 整理的推行要领 1、对工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的。 2、制定[要]和[不要]的判别基准。 3、不要物品的清除。 4、要的物品调查使用频度，决定日常用量。 5、每日自我检查。 第四章 整理推行的要领 整理，是一个日日在做，天天要做的一项工作，是每天循环的一个过程。永远要区分出哪些是该用的，哪些是不该用的。区分出哪些是必需品，哪些是非必需品，对于非必需品要时时刻刻地进行清理。要区别开非必需品是有价值的，还是没价值的，养成一种好的习惯。 整理是一个永无止境的过程，每天都要循环整理，这个企业才会不断地进步。现场每天都在变化，昨天的必需品，今天就有可能是多余的。比如你昨天拿着订书机订了一堆的书面材料，但今天你不订了，这个订书机是不是多余了，昨天必需的物品，到今天可能是多余的，今天的需要与明天的需求必然有所不同。 第五章 整顿推行要领 第五章 整顿推行要领 划线定位: 色带宽度： 主通道——10cm； 次通道或区域线——5~7cm； 通道宽度： 纯人行道：80cm以上； 单向车通道：不小于“车宽+60cm”； 双向车通道：不小于“双车宽+90cm”。 第五章 整顿推行要领 物品标记、标识、可视化: “标识——物品——位置”一对一； 标识定位到现场和放置场所； 标识方法设计、创新、多样化； 表示方法：标签、显示板、现场定置线； 第五章 整顿推行要领 制定检查周期并认真执行： 员工天天目视检查现场； 主管按照一定周期到现场检查； 有对照标准和定置图参考； 第六章 清扫推行要领 灰尘虽小，但潜移默化，它的破坏作用却很大。机器上有灰尘，就会造成氧化，就会腐蚀设备而生锈。腐蚀、生锈易造成接口松动，造成脱落，零部件变形，甚至产生断裂，发生故障，所以灰尘的危害的确很大。清扫它就是要让我们的岗位以及我们的机器设备完完全全没有灰尘。 第六章 清扫推行要领 第六章 清扫推行要领 1、划分清扫责任区，确定清扫责任人： 利用公司平面图，划分清扫责任区； 确定清扫责任人； 各责任区细化成为定置图； 责任区标示明确。 第六章 清扫推行要领 2、调查污染源，加以杜绝： 树立