《多元化经营公司的战略和竞争优势培训》.ppt

多元化经营公司的战略和竞争优势 本章概要 何时进行多元化 创造股东价值 相关与非相关业务 相关多元化战略 非相关多元化战略 相关与非相关混合战略 进入新业务的战略 多元化公司的战略选择 拓宽多元化公司基础的战略 剥离战略 公司重组与转向战略 跨国多样化战略 多元化和公司战略 当公司在两个或两个以上的业务上经营时此公司是多元化的 多元化公司的战略制定 比单一 经营的公司的战略制定的考虑范围要宽广 多元化经营公司需要 一个多行业、多业务的战略 战略行动计划需考虑在多行业环境中竞争的几个不同业务 制定公司战略的四个主要任务 选择要进入的 新行业并确定 进入方式 开始行动 ，提高公司所进入的经营领域的 联合业绩 设法实现 相关业务单元的协同 并使之转变为竞争优势 建立 投资优先次序,将公司资源投入到最有吸引力的业务单元 单一业务战略的竞争优势 更加清楚 “我们是谁？” 公司的资源能用于一项业务中，并保持对行业变化的战略反应 资源分摊于太多冲突性的活动中而变得稀薄的可能性更小 资源能被集中用于使公司在 所经营业务中变得更强的能力 单一业务战略的竞争优势 (持续的） 革新想法更有可能出现 高级经理人员更能保持对核心业务的掌控 更有可能获得重要的能力 获得可增值的经验和声誉的能力： 持续的竞争优势 显著的领导地位 单一经营业务的风险 把所有的蛋都放在一个篮子里 如果市场变得缺乏吸引力，公司的前景 一下子就暗淡下来 不可预见的变化会破坏单一经营业务公 司的前景 正在改变的顾客需要 技术革新 新的替代品 何时可以进行多元化? 何时进行多元化? 当前业务增长前景不断下降 有给顾客增加价值的机会或者通过包含互补产品拓宽当前业务可以获得竞争优势 存在转移现有能力 到新业务中的良好机会 进入新业务所能带来的潜在的 成本节约机会 有可用的 足够的财务和组织资源 为什么进行多元化? 创造 股东价值 1 + 1 = 3 如果它通过3个检验，多元化 能够 增加 股东价值 ： 1. 行业吸引力检验 2. 进入成本检验 3. 状况改善检验 战略管理原则 要创造股东价值, 多元化经营的公司必须进入在共同管理下比作为单一公司进行管理能够运作得更好的的业务! 相关与非相关多元化 相关多元化 进入在价值链上存在与公司当前业务有战略匹配关系和“匹配点”的业务 非相关多元化 进入那些没有经过认真思考是否与公司的其他业务有战略“匹配点”的业务 图 9.1: 寻求多元化的公司的战略选择 何谓相关多元化? 进入在价值链上存在与公司当前业务有有价值的战略匹配关系和“战略匹配点”的业务 获得 “战略匹配点”使相关多元化出现1 + 1 = 3 的现象 概念：战略匹配点 当不同业务的价值链上有一个或更多活动与当前机会足够相似时，就存在战略匹配点 在业务与业务之间转移 有竞争价值的技术和经营诀窍 共同价值链活动的协同效应 会带来低成本 著名品牌的充分 利用 协同效应 能够带来有竞争价值的 资源优势和竞争能力 图 9.2: 相关业务的价值链 相关多元化的战略吸引力 获得以下竞争优势 利益： 技能转移 低成本 使用共同的品牌 更强的竞争能力 分担 投资风险 在业务活动中维持战略统一 获得比单一业务独立运营所能获得的效益之和还要多的稳定的效益 战略匹配的类型 战略匹配点 可位于相关业务单元价值链的任何位置 技术活动 供应链活动 制造活动 分销活动 销售和营销活动 管理和行政支持活动 RD 和技术匹配 为分享共同的技术或转移技术诀窍提供可能 潜在利益 节约技术开发和新产品的研发成本 缩短新产品面市的时间 使两种业务的销售都得到增长 供应链匹配 为技能转移提供潜在的机会 获得原材料 与供应商谈判时拥有更大谈判力 与供应链成员合作所带来的好处 从国外购进的部件能从托运人处获得数 量折扣 制造匹配 当某一业务的专门技术转移到另一业务中时，可获得一个潜在的竞争优势来源 制造高质量产品的方法 节约成本的生产方法 准时制库存管理 培训与激励员工 由于在同一设备上进行制造/装配活动能带来成本节约机会, 就有可能： 在更少的工厂进行稳定的生产 总制造成本显著下降 分销匹配 提供潜在的成本节约机会 分享分销设施 分享批发商和零售商 销售和营销匹配:潜在利益的类型 降低销售成本 对相关产品使用一支销售队伍 用同样的广告为相关产品做宣传 合并售后服务和维修组织 共同的配送和运输 共同的定货程序和记帐 共同的促销性手段 相似的销售和营销方法能提供转移售卖,、销售规划以及广告/促销技能的机会 良好的公司品牌和声誉的转移 管理匹配 当不同的业务单元在以下几方面具有可比性时，就存在管理匹配： 企业家诀窍 行政管理诀窍 运作诀窍 不同的业务经