《万科_2008年成都万科金色海蓉销售提案》.ppt

1 傲力的战略发展阶段 企业的核心文化指导战略的制定，战略管控确保战略的实现 傲力的核心文化 傲力企业战略需要确定的六个主要内容 产品方向（我们做什么产品？） 市场方向（我们的客户是谁？我们的客户在哪个区域？） 竞争对手（我们的竞争对手是谁？） 战略方向（我们采取怎样的一般战略？） 战略主题（什么是战略实现的最关键因素？） 年度战略目标（什么是我们今年要实现的目标？） 企业战略的前提假设 战略分析：百货类产品 战略分析：百货类产品 战略分析：百货类产品 战略分析：百货类产品 战略举措：百货类产品 战略分析：低端杠哑铃 战略分析：低端杠哑铃 战略分析：低端杠哑铃 战略分析：低端杠哑铃（北美市场) 战略举措：低端杠哑铃（北美市场） 战略分析：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场） 战略分析：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场） 战略分析：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场） 战略分析：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场） 战略举措：低端杠哑铃（欧洲、纽澳市场） 战略分析：高端杠哑铃 战略分析：高端杠哑铃 战略分析：高端杠哑铃 战略分析：高端杠哑铃 战略举措：高端杠哑铃 战略分析：商用杠哑铃 战略分析：商用杠哑铃 战略分析：商用杠哑铃 战略分析：商用杠哑铃 战略举措：商用杠哑铃 战略分析：中低端力量型器材 战略分析：中低端力量型器材 战略分析：中低端力量型器材 战略分析：中低端力量型器材 战略举措：中低端力量型器材 战略分析：高端力量型器材 战略分析：高端力量型器材 战略分析：高端力量型器材 战略分析：高端力量型器材 战略举措：高端力量型器材 企业一般战略分类下的战略举措汇总 总结企业战略 根据公司的战略地图确定公司级的绩效考核指标、相应的权重、以及要达成的目标——财务层面和客户层面 根据公司的战略地图确定公司级的绩效考核指标、相应的权重、以及要达成的目标——运营层面和成长层面 战略板块中的总裁、总裁办经理、财务总监所关注的是整个企业的战略实施情况，因此这三个职位共同承担公司级目标 总裁、总裁办经理和财务总监在公司级的每项绩效指标都根据不同的关注点而设定差异性的权重 公司的战略目标和战略主题由九大职能承接，通过职能的分配确定各部门所承担的战略内容，使战略得以落地 确定每个职能对财务和客户层面上的战略主题进行承接的关联度 确定每个职能对运营和成长层面上的战略主题进行承接的关联度 每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能 每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能 每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能 每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能 每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能 每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能 每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能 每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能 每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能 每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能 每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能 每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能 每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能 每个战略主题通过指标和年度目标分解到不同的职能 各个职能中的核心职能是由第二层的经营部门承担的，分别由两层职位来逐步承接第一层的战略目标 绩效目标——营销总监 绩效目标——百货类经理 绩效目标——客户经理 绩效目标——产品经理 绩效目标——生产部副总经理 绩效目标——工厂厂长 在傲力的职能管理体系中，行政主管、人资专员、系统维护专员和财务人员分别承接了各个部门的相关职责 绩效目标——行政主管 绩效目标——绩效薪酬专员 绩效目标——招聘培训专员 绩效目标——系统维护专员 绩效目标——财务会计 绩效目标——成本会计 营销部的百货类商品经理的目标向下由百货类采购员承接 营销部的经营性工作由营销总监、客户经理和百货类经理承接各自目标，营销支持性工作由运营部经理以及其下属的销售订单管理员和采购订单管理员逐级承接 绩效目标——营销总监助理 绩效目标——运营经理 产品开发总监的目标除产品经理进行主要的承接之外，支持性职能分别由和体系建设师、工程供应商开发工程师和业务秘书承接 绩效目标——供应商开发工程师 绩效目标——体系建设工程师 生产中心的经营性工作目标由副总经理和厂长承接，具体的执行性和支持性工作目标向下分解到各部门的经理、主管和员工 绩效目标——资财部经理 绩效目标——品管部经理 绩效目标——生产计划 绩效目标——生产主管 绩效目标——生技主管 绩效目标——采购主管 绩效目标——仓储主管 绩效目标——开发工程师 绩效目标——工艺工程师 绩效目标——包装工程师 绩效目标——质量工程师 绩效目标——品质主管 95％ 30％ 1－各工段抽检的不合格的次数之和/所有工段抽检的总次数 产品质量达标率