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民企如何做好绩效管理 作者：周正勇 ——共建 分享 一、民企在绩效管理中存在的问题 1.1.1? 绩效管理的观念与定位 ??? 提起绩效考核，有些员工往往将绩效考核和“浪费时间”、“流于形式”等评价联系起来。出现这种结果的原因就是过高地看待绩效考核这一行为，这是对绩效管理观念和定位上的误区。绩效考核只是完整的绩效管理过程中的一个环节。由于对绩效管理的片面认识，将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，往往使企业的绩效管理系统没有与企业的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效工具。 1.1.2? 绩效管理的系统设计 ??? 绩效管理的系统设计方面最大的一个问题是单方面强调对绩效的考核，没有充分重视考核之前的准备工作，如绩效目标的设定、绩效计划的制定以及在工作过程中对绩效信息的收集。其次，在绩效管理体系的设计方面通常缺乏系统的良好的绩效标准设定方法。不能从工作分析中得出绩效的衡量指标，另外对考核的标准的设定主观性程度过高。也没有在绩效管理体系的设计中充分考虑绩效考核的结果将如何运用。 1.1.3 ?绩效管理的过程 ??? 绩效管理过程中存在的问题是，在绩效考核之前，考核者和被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺。这主要体现在被考核者不能清楚地了解自己的工作目标和标准，或者对工作标准有不同的看法，这就导致员工在工作中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。 1.1.4 ?公司对绩效管理的行动 ??? 从整个组织的角度来讲，很多无效的绩效管理操作都在于没有按照组织的目标设定绩效目标和绩效考核的重点。 ??? 另外，没有将绩效管理作为组织中一项重要的管理职能也是一个突出的问题。绩效管理应该是每位管理者，甚至是每个人的职责。管理者有责任去管理自己下属的绩效，每个人也有权利和义务去评估为自己提供工作产出的对象。 1.2? 绩效管理存在问题的原因分析 ?? 通过绩效管理还不能让员工准确地了解到自己表现得怎么样，也不能让员工了解到如何能够改进和提高自己的绩效，而且还没有激励他们做出改进和提高绩效的行为。另外，在绩效管理过程中，管理者与被管理者没有进行沟通和交流，不能达成双方的理解和承诺，导致绩效管理效率低下，主要表现在以下三个方面： 1.2.1? 没有关注与考核目标相关的工作职责和产出 ?? 绩效管理具有明确的目标导向性，关注的都是员工在工作目标范围内的工作产出与工作表现，任何工作目标之外的员工表现将不作为绩效考核的依据。 1.2.2? 管理者与员工没有形成开放的绩绩沟通过程 ??? 开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理活动的全过程，从绩效目标的制定、绩效计划的形成、达成目标过程中的目标调整和任务变更，到对工作贡献与产出的考核、绩效改进计划的形成以及提出新的绩效目标，都要通过员工与直接主管的沟通来实现。员工与直接主管在沟通过程中必定要形成达到目标的契约，这种契约是基于对未来的组织目标和具体的工作目标的理解和承诺。 1.2.3 ?绩效管理面谈没有落到实处 ??? 绩效考核之后，管理者需要与员工进行绩效反馈面谈，将绩效考核的结果反馈给当事人，并与员工共同制定绩效改进和提高计划。但目前公司绩效管理没有此过程。? 二、民企做好绩效管理的对策 2.1? 精心设计项目流程 ?? ?绩效管理体系的设计，不仅要解决绩效管理制度上面临的问题，更为重要的是通过绩效管理体系的建立使各级管理者树立现代企业管理意识，为实现公司战略目标打下基础，所以特对项目实施流程做出如下了精心地安排。 ??? 第一步：企业基本情况诊断。采用“PM组织测评系统”对公司的基本情况进行调查和分析，并对管理人员及关键岗位上的员工进行了深度访谈，形成企业诊断评估报告，为企业组织机构调整提供依据。 ??? 第二步：组织机构调整。针对目前公司组织机构上存在的问题，对公司组织机构进行调整，建立一个切合企业自身特点的、高效的组织结构，提高公司的工作绩效。 ??? 第三步：工作分析。首先建立详细的部门职能说明书，解决原部门分散带来的协调难的问题，然后成立工作分析小组，对各岗位进行分析，明确岗位职责、工作目标、任职要求及岗位上下隶属关系等，为绩效管理体系的建立打好基础。 ??? 第四步：绩效管理体系建立。建立一套科学的、追求实效的绩效管理体系来支持企业的运转，提高企业的绩效，为实现企业经营目标打好基础。 2.2? 公司基本情况诊断 ??? 为更好地进行组织机构调整，建立绩效管理体系，加强企业的规范性运作，可以采用“PM组织测评系统”对公司的基本情况进行了调查和分析，此系统由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表构成，用于三个方面的评估：(1)领导行为评估，其中P量表主要用于测量领导为完成生产任务而执行的领导职能，主要