人力资源师2级简答题.docVIP

人力资源规划 简述组织结构设计的步骤和部门结构选择的方式。 答：(1)组织结构设计的步骤 ① 分析企业环境、企业规模、企业战略目标和信息沟通这四个影响组织结构的因素，选择最佳的组织结构模式。 组织结构设计必须认真研究上述四个方面的影响因素，并与之保持相互衔接和相互协调，究竟主要应考虑哪个因素，应根据企业具体情况而定。一个较大的企业，其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。因此，不应该把不同的结构模式截然对立起来。 ② 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 ③ 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 ④ 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 ⑤ 根据环境的变化不断调整组织结构。 (2)部门结构不同模式的选择 部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。各种模式都有自身的组合原则，各部门应根据自身的特点选择合适的部门结构。 ① 以工作和任务为中心来设计部门结构 以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，即广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性；缺点是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较小或外部环境变化不大时，这种结构模式能够适应环境的要求，有效地保证企业总体目标的实现，而当企业规模较大或外部环境复杂多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就随之下降。因此，这种结构模式的适用范围较小。 ② 以成果为中心来设计部门结构 以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。事业部制一般在大型企业中采用，它使每个自治单位即能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；即具有高度的稳定性，又有较强的适应性；当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用事业部结构模式能够取得良好的效果，但需设置较多的分支机构，管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业生产技术上的联系紧密，不能完全拥有自治权，但它有自己的管理机构，并用内部规定的转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本计算；当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构比较适用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做到以成果为中心。 ③ 以关系为中心来设计部门结构 以关系为中心设计的部门结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上来说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。 请分析企业战略与组织结构的关系。 答：企业战略与组织结构的关系表现为： (1) 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。组织结构应当服从企业战略。 (2) 企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： ① 增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。 ② 扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织要求建立职能部门结构。 ③ 纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。 ④ 多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 简述组织变革实施的程序。 答：完整、合理的组织结构变革程序和步骤，可归纳为一个大致的模型，如图1-1 图在书上11页。 组织结构诊断 组织结构诊断折基本内容与程序包括： ① 组织结构调查。本阶段要对组织结构的现状和存在的问题进行充分调查，掌资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 ② 组织结构分析。通过分析研究，明确现行组织结构存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。 ③ 组织决策分析。其要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力以及决策的性质。 ④ 组织关系分析。分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它应对别的单位供什么协作和服务？ 实施结构变革 ① 企业组织结构变革的征兆。变革的征兆主要包括：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落等。 ② 企业组织结构变革的方式。主要包括： a. 改良式变