顾问式的绩效管理方法培训教材-70页.ppt

纲要与目标 上篇：理念篇—知！ 目标：澄清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理的基本原理。 中篇：方法篇—会！ 目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。 下篇：实践篇—能！ 目标：掌握考核方案及执行的关键要素，通过案例学习开展设计的要领。 目标：澄清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理的基本原理。 大纲： 一、讨论绩效管理的问题 二、绩效管理中普遍存在的问题 三、绩效管理的科学构成要素 四、绩效管理失败的原因 五、开展绩效管理核心目标 一、讨论绩效管理的问题 结合企业的实际，讨论绩效管理中存在的问题。 要求： 1、分4个小组，每组选拔1名组织，负责组织讨论； 2、每组分享绩效管理中存在的3-5个典型问题； 3、每个小组派1名代表分享结论，其他学员补充。 三、绩效管理的科学构成要素 绩效（Performance)也称为业绩、成效，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩及效率。 不同的企业对于绩效有不同的理解 “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” …… 对于个人的绩效评价也有不同的说法 “绩效就是个人工作的成果” “绩效就是个人工作的行为” “绩效就是个人表现出来的素质” …… 结果论和行为论比较 四、绩效管理失败的原因 看看人事经理们都在忙些什么? 1、定量的指标； 2、填写表格、完成流程； 3、设计复杂的评估系统； 最严重的问题，其实是： 1、管理者角色行为的没有改变； 2、高层领导没有/不能/不会以身作责； 3、考核过程中的关键没有掌握—辅导与改善； 4、缺乏配套系统—如薪酬管理、职业发展体系支持。 中篇：方法篇—会！ 目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。 大纲： 一、开展绩效管理的核心流程 二、绩效管理的四种主要方法 三、绩效管理的策略与工具 四、绩效管理的案例分享 五、绩效考核的误区 方法论的探讨 与国际知名教授的对话： 为什么国际优秀公司先进的方法，无法在我们的企业发挥作用？ 为什么企业绩效管理看起来很美，企业/部门的问题依然一大堆？ 为什么多数企业的绩效管理实践，得不到高层及各级员工的认同？ 教授的观点： 1、理论研究与方法，中国与世界优秀企业没有距离； 2、中国企业的方法，缺乏对战略的有效解码与互动； 3、中国企业受到的干扰太多，执行没有深入、持续。 1、平衡计分法 优秀企业的哲学 观点一：必须把组织战略，解码成可以执行的目标及可以测量的指标，组织的战略才有可能得以实现，否则，一切美好的愿望，都可能是空谈！ 观点二：在评价与改善中，组织绩效比个人绩效更加重要！ 2、目标考核法 根据公司或者部门目标和岗位核心职能设定工作业绩目标；（基于历史数据，基于行业标准，基于公司期望） 将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准（难以量化的，可以用关键事件法的“扣分制”）； 考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标完成程度。 适用范围：部门、员工考核及下属企业考核。 3、关键事件法 规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合奖惩为目的的考核（操作类）； 在日常工作中记录并保存限度事例，如奖励记录、违规记录、投诉记录等。 根据保存的记录，对员工进行评价。 适用范围：有明确规范、标准的过程考核。 关键业绩指标（KPI）的来源 组织战略（阶段性目标、重点工程） 客户需求（含内部协作） 岗位职责（职位说明书内容） 领导期望（专项工作任务） 岗位KPI的基本指标 1、工作量（业绩，工作任务达成） 2、品质（准确，合格，是否差错） 3、效率（及时性） 4、成本（损耗，预算控制） 5、满意度（沟通协作，投诉） 练习：指标提炼 规则： 1、全班分为4个组，每组一个任务； 2、每组选1名组长，负责组织和分享。 3、以本公司实际情况为背景，各组任务： 第一组：设计1名销售人员的考核指标； 第二组：设计1名培训专员的考核指标； 第三组：设计1名技术服务工程师的考核指标； 第四组：设计1名采购员的考核指标； 设计规则和接受评价 设计规则：要回答以下问题 1、为什么要选择这个指标？（目标、依据） 2、如何评价这个指标？（数据、事实） 接受评价：3个角色对方案提问和补充 1、上级评价：是否吻合公司目标？该如何调整？ 2、跨部门评价：内部客户评价是否能够接受？还有哪些期望？ 3、客户评价：顾问代表客户，是否解决问题和有价值？ 以完成经营任务为中心 部门/部门经理的考核，一方面反馈部门业绩达成程度，另一方面，还必须与公司经营活动成绩相挂钩。 部门/部门经理的考核，年度结果，70-90%与自身考核相关，10-30%月公司经营班子考核相关，作为年终奖励与晋升的重要依据之一。 工作分类法 三、考核策略 1、考核什么？ “员工做什么