专业的招聘选才技巧［精品］.ppt

提纲 单击以编辑母版标题样式 单击以编辑母版文本样式 第二级 第三级 第四级 第五级 * * * * 专业的招聘选才技巧 罗兰 2004年5月25日 康佳学院 KONKA GROUP KONKA COLLEGE 招聘 招聘如何给企业带来竞争优势 招聘规划流程 招聘中HR与部门经理的具体分工 雇佣中的误区 选才 选才所包括的内容 面试的种类 面试技巧内容介绍 面试过程中常见10大类误区及避免方法 提高成本效率（Cost Effectiveness） 吸引非常优秀的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一支文化上更加多样化的队伍 招聘如何给公司带来竞争优势 步骤1：识别工作空缺 步骤2：确定如何弥补空缺 招聘 应急 核心 临时/租用/承包 内部外部 不新雇人 加班 工作重新设计 防止跳槽 步骤3：辨认目标整体 步骤4：通知目标整体 步骤5：会见候选人 招聘规划流程 电脑化的职工技能记录系统（skill inventory） 主管推荐（recommendation） 工作张榜（job posting） 职业生涯开发系统（Career development system） 内部招聘计划 报纸 招聘会 ？？？ ？？？ ？？？ ？？？ 外部招聘方法 HR ■ 规划招聘过程 ■ 实施招聘过程 ■ 评价招聘过程 一线经理 ■ 辨认招聘需要 ■ 向HR传达招聘需要 ■ 参与向候选人传达信息 招聘：HR vs 一线经理 把哪些信息给予候选人 ■ 描述公司在干什么 ■ 提供有关事实及数字 ■ 提供公司的历史 ■ 描述空缺的职位 ■ 描述工作环境 ■ 描述职业生涯发生机会 ■ 鼓励求职者提问题 怎样提供信息 提供现实的工作预览 为经理们建立必要的技能 盲点 定式（刻板印象） 相信介绍信（人） 忽视情绪智能 寻找“超人” 雇佣中的误区 HR ■ 设计申请表格 ■ 参与面试 ■ 选择并实施心理测验 ■ 取证 ■ 参与雇佣决定 ■ 给经理适当培训及咨询 一线经理 ■ 确定所需的能力 ■ 评估候选人 ■ 做雇佣决定 选才：HR vs 一线经理 求职申请表的设计 结构化面试 人才测评 取证 选才所包括的内容 你的高见？ 求职申请表的设计 人，节省时间 不容易错过话题 小组讨论共同做决定 候选人有压力 节省时间 一组考官同时面试 3，Panel interview小组面试 容易拖延 达成共识把候选人推荐给做决定者 花费时间较长 不易有偏见 部门经理和HR共同面试并完成书 面报告 成本较高 容易覆盖不同的方面 HR根据特定的条件筛选 2，Serialized interview 系列化面试 主管领导复试确定通过或回绝 些好的候选人 部门经理初试并确定复试人选 也许会失去一 尽早剔除不合格候选 职位较低的人初审得出面试名单 1，sequential interview顺序性面试 短处 长处 面试种类 面试的种类 行为表现和面试相接合 面试的目标和维度 面试的步骤（结构化面试） 专业的面试技巧 怎样做可靠的总结评估 面试技巧内容介绍 PART ONT 行为表现和面试相接合 过去的行为能预见将来 过去的行为是一个人过去曾做过、说过的事实 什么是行为？ 情 景 目 标 结 果 行 动 Situation Target Action Result STAR方法 很难一针见血 明显在举止上或言语上迟疑 倾向于夸大自我（我是最好的之一） 语言流畅，但象背书 有效的可疑的 眼神 身体姿势 手势 面部表情 非言语行为表现 如何判断候选人在撒谎？ PART TWO 面试的目标和维度 目标： 维度： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 职位：销售代表 ■ 维度： 1 2 3 4 5 职位：您的职位？ PART THREE 面试的步骤（结构化面试） 面试准备 寒暄并开始面试 结构化面试 结束面试 至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（浏览什么？） 熟悉维度，要问的问题（STAR）和评估的尺度 确保秘密性，减少干扰（怎样做？） 面试准备 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做： 起身迎接 握手，介绍职位和自己 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强调记笔记的目的) 解释面试时间长度程序及要谈问题 寒暄并开始面试 准备性面试 只集中问和工作最有关的教育和经验