管理学第二章组织环境与决策89页大学讲义.pptVIP

第二章 本章主要内容 第一节 组织环境分析 管理者与组织绩效 环境分析的主要内容 组织环境的特征 环境分析方法 第二节 决策 决策的含义 决策的内容和过程 决策的方法 第一节 组织环境分析 企业不是一个封闭的系统，而是一个开放的系统，是社会大系统中的子系统。 企业不应被动的接受环境，而要主动适应环境，甚至是创造环境。 组织环境分析图表示例 一、管理者与组织绩效 两种观点： 管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。好的管理者能变草为金，差者则相反。一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。 管理象征论：管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。 实例1：克莱斯勒汽车公司董事会主席李?艾柯卡（Lee Iacocca）使公司起死回生。 艾柯卡70年代末接管克莱斯勒公司时，该公司已濒临倒闭，1980年亏损17亿美元。艾柯卡上任后，削减费用，引进新产品（包括新型小客车）。到1984年，该公司扭亏为盈，净利润达到24亿美元，艾柯卡因此获得了使公司起死回生的极高声望。 实例2：20世纪80年代，克莱斯勒再度陷入了财政困境并遭受巨大亏损。尽管一些观察家指责克莱斯勒的问题在于亚科卡及其管理班子的决策失误，但在亚科卡力所能及之外还存在其他原因：日本公司在美国国内建立了新工厂，造成了美国汽车工业生产能力的过剩。 亚科卡能够避免这种问题的出现和决策上的失误码？ 管理者对组织的成败负有直接的责任；管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；好的管理者能预测变化、发现机会、改善不良绩效、领导他的组织实现其目标。 管理象征论观点： 一个管理者影响组织成果的能力受到很大约束，组织的绩效受到大量管理者无法控制的因素的影响。这些因素包括经济、政府政策、竞争对手的行动、期望管理者对一个组织的绩效有很大影响是不合情理的。 每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由。然而，尽管存在着各种约束，但管理者也并非无能为力。在一个相当大的范围内，管理者能够对组织绩效施加重大影响，这正是一个优秀的管理者与拙劣管理者的区别。 二、环境分析的主要内容 组织环境是指企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量和条件。这些力量和条件不断变化，从而为管理者带来了机会和威胁。 United 航空公司的票价对Alaska 航空公司票价的影响。 1993年1月的一个上午，Alaska 航空公司的总裁从一份贸易报上获悉，United 航空公司将洛杉矶到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。 作为同一航线上的竞争者，他应该怎样做呢？要想不失去市场份额，除了以同样的或更大的幅度降价外别无选择。 一般环境（General Environment）是指经济、科技、社会文化、政治法律以及全球力量等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。 经济力量（Economic Forces）反映了企业经营所在国或地区的总体经济状况。 全球力量（Global Forces）。对企业和管理者影响最大的全球力量是全球经济的一体化。 技术力量（Technological Forces）巨大的科技进步，将改变以往的“游戏规则”，每一个企业都必须确定自己的应对策略。 社会文化力量(Sociocultural Forces)不仅包括人口因素，还包括社会的准则、习惯以及整个社会所持有的价值观。 政治和法律力量（Political and Legal Forces）指的是地方、中央政府所制定的政策、法律法规及政府的政治活动对企业行为的影响。 是与组织实现其目标直接相关的那部分环境，即直接影响企业经营的那些因素。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。一般包括供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及特殊利益集团。 供应商：向企业供应生产所需要的原材料和零部件的企业即为供应商。 还包括什么？ 现代企业选择供应商倾向是——？ 顾客：所谓顾客是指从企业购买产品或服务的个人或组织。作为企业产品的接受者，顾客决定了企业的成败。 现在对顾客的理解更广泛——外部和内部顾客。 竞争对手: 指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。 竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量。 分为现有竞争对手和潜在竞争对手。 有关政府部门和社会组织 管理者必须充分意识到在法律、政治框架内所存在的形形色色的“压力集团”对企业行为的影响。 组织内部环境 内部物质环境包括组织内部的资源拥有情况和利用情况、组织文化等。 人