《器官移植——中国制造工段外包》.doc

器官移植——中国制造工段外包 摘要：无论是世界500强还是本土民营制造业，都有不少企业开始把自己工厂的生产线直接外包给专业的工段外包公司。这决不是单纯的劳务派遣生意。 　　 　　如果被告知，你所买到的奥利奥与太平苏打并非由饼干大王“纳贝斯克”的员工生产，欧莱雅的产品也是借他人之手产出，请不要太惊讶。有一群公司正在“打入”那些世界500强的工厂内部，在工厂原有的生产线中，使用同样的机械、原料和技术，派自己的工人替代对方的原班人马，为对方搞定某一工段甚至整条生产线的生产任务，最后将成品交到其手中，连审核甚至都会全权代理。 　　这不是代工，因为整个生产都在原厂中进行，具有极强的可控性；但又优于代工，因为这使原厂在机械而枯燥的非核心生产环节，以更低的成本生产出同样的产品。这种业务的名称叫“工段外包”，一个较确切的比喻是“器官移植”——将外部工人植入到工厂的非核心工段。这是个商机爆棚的时代，连人们头脑中最为无趣和老土的制造业都在诞生出新玩法，但如何比专业工厂进行更专业、更高效的生产？ 　　外包新趋势 　　汇思人力资源集团(下简称“汇思”)在2002年开始尝试工段外包，但最初并不顺利，2004年他们重新开始，与老客户纳贝斯克合作这项新业务，结果还是亏了整整三个月。此时刘峰正要加入汇思的工段外包团队，一位负责人抛出的一句话让他倍感压力，“老板说，如果你过来后再过三个月还不能盈利，就打算完全舍弃掉这个业务。” 　　作为一家人力资源起家的公司，汇思的主营业务是蓝领派遣，即为那些工厂寻觅到合适的蓝领工人，并派遣其到工厂参与生产。2004年初，汇思董事长高门中在上海的一个会议上与纳贝斯克中国区的一位负责人碰面，对方希望在蓝领派遣之外，干脆由汇思把非核心工段的生产全权包下来。对方的提议并不奇怪，因为外包是比传统的代工更可控的方式，后者存在运输和产品损耗产生的成本，而外包就是在人家眼皮底下去生产，规避了质量问题，更不存在物流的麻烦。 　　但这个生意存在个逻辑：纳贝斯克的目的是省钱，而汇思做这件事的前提是可以挣到钱。在所有理想化的商业故事中都会提到“双赢”，想做到这点看似并不难：如果纳贝斯克一小时做10个单位的产品，汇思做到12个就能挣到钱，省下的钱并不可能是在原有的机械、技术和原料上，而是人力成本。这意味着，同一条生产线上，汇思单位人数的生产效率要超越对方。这道理往往让人们头脑中掠过富士康等制造业巨头的身影，虽然这些企业被人们贬为“疯狂掠夺人力”，但制造业的本质特点就在于此，人工成本就是一切。 　　高门中决定尝试后，挖来曾经在美资旭电科技有限公司(下简称“旭电”)任职的刘峰，任命他负责短期的扭亏为盈。紧急情况下，刘峰马上开始调研，专门为此到纳贝斯克跑了好几趟。他发现，对方在合作时提供了自己的生产效率数据，并给了一份汇思工段的额定生产效率预期。汇思没达到生产效率的原因是，纳贝斯克的数据有误，如果用他们给的数据来推算，机器产出的效率根本达不到，这才造成对方省钱、汇思亏钱的局面。刘峰找到对方，当天下午对方就做了调整；此后几天，刘峰缩小了派遣人员的编制，把不必要的加班时间全部剪掉。 　　这件事的结果是，汇思在当月就告别了郁闷的亏损期。很快刘峰开始大力储备拥有生产管理经验的人才，在2005年加进了两个新的工段外包项目，发展势头不错，但两次试水似乎让他们忽略掉对这种商业模式的思考，第二年他们特意停下并休整了一段时间进行分析。 　　在中国，汇思是最早做工段外包的创业者。这项业务的诞生集天时、地利于一身：那段时间正处于苏州制造业向制造服务业转型，由于生产外包在国外并不是新鲜事，曾经与汇思在蓝领派遣方面合作的外资公司愿意尝试；长三角是中国制造业的沃土，而同样聚集大量工厂的珠三角产业结构与长三角不同，虽然有些政策宽松的地方，但是带有“地方保护主义”色彩，外包业务将牵涉到税收问题，因此对工段外包普遍不买账。 　　“把非核心业务外包出去绝对是大势所趋”，周珺的佰诺德人力资源(公司下简称“佰诺德”)是苏州另一家从事工段外包的公司，“这不是愿意不愿意的问题，未来每家公司可能都会把该包的包出去，就像我们自己公司的计算机也在外包给别人去管理。” 　　刘峰将中国制造业工段外包的需求划分为三个阶段：2004年，客户关注的是，外包出去究竟能否为自己降低成本；2008年的金融危机让客户乱了阵脚，今天的订单，下周可能就流失掉，下面没办法养活那么多工人，只有外包出去才能进行人力调节，解决人力危机与资源波动；2010年开始，整个工业社会都面临蓝领紧缺的问题，找不到人手的工厂干脆把整个生产线都交给在蓝领数量上完全不必发愁的汇思。 　　“我觉得发展这项业务初期的最大难点在于老板，毕竟我们做人力资源的公司去给人家专业工厂做生产，听起来有些特殊。而且这件事也是投资，你要去招一个年薪都