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一汽大柴人力资源管理“五论”模式2005-12-16 16:30:10 一汽集团大连柴油机厂（以下简称一汽大柴）是我国最早研制生产柴油机的厂家之一。2001年成为一汽集团的分公司，其间一汽大柴进行了一系列改革，并将人力资源管理放在首位。 ?? 一汽大柴注重发挥人力资本的作用，通过分配机制的改革，打破了论资排辈、利益均沾的传统分配模式，精简机构和人员，强化了知识在管理中的作用，通过企业的制度设计，激发员工贡献隐形知识的积极性。 ??? 第一，?? 运用“健美理论”精简人。一汽大柴提出了要从人体健康学的角度理解企业，企业是一个有机物，是一个生命有机体。企业的发展，特别是国有企业要有竞争力，前提是要精简人员。而人员的精简不是简单的裁人、减机构，而是团队要精干高效。就像人体减肥一样，多余的脂肪要减掉，关键部位肌肉也要发达。从1999年开始，一汽大柴对用人机制进行了彻底改革，将原有的29个处室精简到14个，实行一处一长制，处级干部由61人锐减到23人。中层管理人员平均年龄下降6岁，本科以上学历占59％。一汽大柴针对技术部门的技术骨干，增设了一、二级“主查”岗位，享受与中层管理人员同等的待遇，使这些人专心发挥自己的技术专长。为员工个人隐形知识的发掘与利用创造了更大的空间。 ?? 第二，?? 运用“足球理论”选用人。足球理论是指企业各管理层要大胆启用现在能进球的人，而不管他过去是否进过球，拿过奖。大柴的“足球理论”引到着大柴的人事制度改革，企业员工在不同的岗位发挥着不同的作用。一般来讲，企业最有价值的资产在很大程度上存在于那些随时可能离开的关键岗位的员工和由重要专业技能员工的头脑中。因此，怎样吸引企业的员工参与知识的创造，怎样在重要的管理岗位上选贤用才，为员工隐形知识贡献创造更大的舞台，是一汽大柴人事制度改革的核心。干部聘任不仅要突破过去重资历、能上不能下的做法，更重要的是用什么样的标准选用干部。在大柴看来，管理干部能否被聘用主要取决于在管理岗位上的业绩，即员工利用自己的专长为企业创在的价值。一位从事销售工作的员工将自己多年的销售经验总结出一套实用有效的方法贡献出来，为企业的产品打开外地市场发挥了重要的作用，于是，企业将其聘用到销售主管的位置，并带动了一批销售人员的成长。2001年，大柴共有40多位中层干部落选，却没有一位落聘者发牢骚和制造矛盾。 ??? 大柴的选人范围，同组建足球俱乐部一样，充分利用社会人力资源，在挖掘内部人才潜力的同时，更注重引进外部人才，包括国外的人才。从2000年起，一汽大柴开始招聘具有博士学位的研发人才，扩充企业的产品开发队伍。现在，一汽大柴已经建立了汽车发动机博士后流动站。 ?? 第三，?? 运用“出租车理论”激励人。一汽大柴的管理者认为，出租车司机之所以通宵达旦地工作，甚至除夕晚上还在满街跑，是政策机制产生的活力，是市场经济体制下利益驱动的结果。人只有知道去干什么、为谁而干，才能最大限度的发挥自己的能力，为企业、为个人创造出效益来。在薪酬制度上，一汽大柴推行的是岗位贡献工资制。大柴的科技人员比照国内外资企业的工资标准，清扫工则比照劳务市场上的工资。2001年，产品工程处的一位一级主查员工由于在“6110系列”柴油机开发中贡献突出，受到企业4万元的重奖。这种分配模式从表面上看是加大对传统分配机制改革的力度，但实质上却体现出企业重视知识价值，通过逐步规范的事实手段建立以知识贡献为衡量标准的分配制度。企业根据不同岗位员工所承担的职责不同，对员工专业技能和业务素质要求也不同。管理岗位上的员工要具备大专水平，技术人员都是本科以上学历，这些人力资本在企业活动中所发挥的作用与简单的体力劳动不可同日而语。企业的制度安排把具有不同专业知识要求的管理岗位创造价值的差别，通过分配机制充分体现出来，以激励员工贡献隐形知识。 ?? 第四，?? 运用“冠军理论”重用人。所谓冠军理论是指体育比赛中初出茅庐的运动员，尽管年龄小、资历浅，但只要拿到这个项目的冠军，就能得到金牌。而企业的员工就像竞技场上的运动员一样，不论年龄大小，资历高低，只要能为企业发展做出突出贡献。根据这一“理论”，企业破格聘用了进厂不到两年，年仅25岁的助理工程师为高级工程师。该员工在计算机运用上有超常的天赋和良好的专业素质，为企业实施计算机管理，特别是产品研发、生产流程的PDM工程实施等做出了突出贡献，贡献者本人则获得了企业的重用。 ?? 在一汽大柴的人事制度改革中，贡献个人知识以及与他人分享知识的多少已成为企业考核员工的一项重要指标。因为个人层面的隐形知识不容易在个人和组织间流动，而且知识共享还会使员工长期积累建立的个人优势受到直接的威胁。例如，掌握了核心技术和具有独特技能的员工不愿意与他人共享知识，因为知识的垄断既能够保证该员工在公司中的优势地位，使其享有优厚的待遇，