职业经理人的十项修炼.pptVIP

职业经理的十项管理技能训练 主讲人 韩慧 为什么不得力？ 高层管理者 (着重概念技能) 中层管理者 基层管理者 (着重业务技能) 人在社会中的角色 经理人角色认知——三个维度 作为下属的经理人 作为上司的经理人 作为同事的经理人 角色认知——作为下属的经理人 角色定位： 职务代理人(上司的“替身”) 角色认知——作为下属的经理人 你的职权基础是上司的任命或委托，你对上司负责 是上司的代表，你的言行是一种职务行为，而不是个人行为 站在上司的角度考虑问题 执行上级的决定（法律、规章制度范围内） 作为下属的经理人常见的错位 角色错位 民意代表：作下属的代表，而不是上司的代理人 自然人：仅代表自己，我行我素 领 主：山大王、土皇帝，我的地头我说了算 向上错位：完全代替上司 角色定位 管理者：作为下属及职责范围内的管理人员，具有相应权力 领导者：下文说到是影响力。（领导是带领下属完成职责范围内工作、事务的同时，协助下属实现自我价值） 自我价值：能力、职位的提升，职业的定位等 游戏规则的制定及维护者：制定职责范围内的规章制度及督促实施 管理者与领导者 被任命的 拥有合法职权进行奖惩，影响力来自权力 预算、制度、计划、职责、奖惩 所有的管理者都应当是领导者 作为上司的经理人常见的角色错位 向下错位：业务（技术）员 角色模糊：老好人 角色错位：官僚 角色混乱：个性化管理 时间是一种资源 时间浪费在那里？ 时间管理原则一：80/20原则 80%的销售量来自于20%的客户 80%的电视时间用来收看20%的你最喜欢的电视节目 80%的阅读时间用在20%的报刊和杂志上 80%的电话是由20%的外人打进来的 80%的外餐是在20%你最喜欢的餐馆中进行的 80%的请假是20%的员工请的 80%的宴会重复20%的食谱 面对面沟通的时间管理（会见管理） 要点一：约定时间、地点 要点二：约定时限 要点三：事先明确沟通内容 人际沟通与组织沟通 人际沟通（代表个人） ? 人与人之间的沟通 组织沟通（代表组织）? 组织之间、组织中的部门与岗位之间的沟通 沟通的环节之二：倾听 倾听的好处 倾听的技巧 ?目光接触 ?适当的身体语言 ?不打断 ?复述 ?学会发问 沟通的环节之三：反馈 反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应的行为。 反馈常见的问题 问题一：不反馈 问题二：将表达（发表意见）当成反馈 问题三：消极反馈 如何与上司沟通 与上司沟通的难点 与上司沟通的要点 如何与下属沟通 与下属沟通——自身的障碍 与下属沟通——下属的障碍 目标管理的六个特征 SMART原则 Specific 明确具体的 Measurable 可衡量评估的 Attainable 可达成的 Realistic 现实可行的 Timed 有时间限制的 设定目标的七个步骤 步骤一：正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 步骤二：制订符合SMART原则的目标 步骤三：检验目标是否与上司的目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 步骤五：列出实现目标所需要的技能和授权 步骤六：列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 步骤七：确定目标完成的日期 解决的思路 绩效考核的目的 促进绩效发展 为人事决策提供依据 为人事决策提供依据 考核者分析 绩效计划 绩 效 计 划 绩效是什么(成绩、功绩、成效、效率) 关键绩效指标 工作目标设定 行为、过程、素质类 绩效标准的选择 能力发展计划 绩效标准的可衡量化 绩效标准可衡量化 量化与可衡量化 定性目标的可衡量化 态度、品德、能力类的可衡量化 行政、事务类的可衡量化 如何撰写《述职报告》或《个人总结》 第一部分：回顾绩效标准 第二部分：对应绩效标准，描述工作表现 第三部分：自我评价 第四部分：绩效改进计划 激励的两个层面 制度性激励 非制度性激励 制 度 性 激 励 （上级对下级的激励） 威胁激励 职业发展激励 金钱激励 职业发展激励 （公司对员工的激励—非制度性激励） 给予机会和挑战 培训 职业生涯规划（结合公司的愿景） 晋升 策略一：学会PMP 策略二：职业化面孔从职业角度出发，尽量避免从个人角度出发 策略三：改善批评 领导，就是影响力 权力就是将意愿强加于他人身上的支配力量 权力的三个特点 影响力的特点 权力与影响力的差异 权力与影响力的差异 建立影响力的八大规则 关心下属 具亲和力 坚持、有耐性 煽动性 预