管理学中的六标准.pptVIP

如鱼得水管理顾问有限公司 总经理 洪家祥整理 2011.2.2 DMAIC 六标准差 六 SIGMA，统计学上的度量名词，也是一种管理哲学，着重在消除错误、浪费与工作重叠。 六标准差就像一把尺，用来评估流程结果之好坏。(变异程度的度量值) 六标准差最具力量的地方在于简单。结合人员能力(People Power)及流程能力(Process Power)。 赢取橄榄球赛的方式有二: 壮观式的打法:漂亮长传、长跑达阵、成功拦截。 减少错误、减少罚球、减少漏接、减少被拦截次数。 避免错误可让公司赚钱，省下的钱给PM2~5%之奖金。平均每个六标准差可帮奇异公司节省23万美元。 对六标准差之误解 X六标准差只是应用在改善品质X:品质改善只是工具，其最终目的是增加客户满意度及增加企业利润。 X改善品质很花钱X:品质是省钱的保证，因为不良品减少、保固期间的花费减少、退货量的减少，就能使企业利润增加。好的产品、服务和好的地方就可以将老顾客留下来。 把事情做对的机率 标准差0.00 瑕疵 次/100万次 1 ˙70万次 2 30万次 3 67000 3.8 10000--1%不良率 (良率99%) 4 6000—0.6%不良率 5 6 3.4—0.0034%不良率 如何避免瑕疵品产生 一般计画会告诉你将机器加油，并将瑕疵品丢掉。 六标准差告诉你:应该把机器整个拆开，详细检视，找出为何会有瑕疵品产生的原因，问题排除后，再将机器重新组装回去，以后就不会有瑕疵品的问题，也就不需要一对一的检验工作。 不要头痛医头，要找出病根在哪里。六标准差不是在控制问题，而是在去除问题。 问问客户要什么，然后给他们。 专案最忌讳的事 急着一次马上把所有问题解决掉。 六标准差作法:一次只解决一个问题，以专案手法，先从能产生最大效益或耗费最多成本的问题下手，如此会有最大改善成果，同时省下最多成本，和拥有最大客户满意度。解决之后再由专人继续执行专案，主导改善之成果确实达成。 人员能力_厘清角色 执行捍卫人(执行盟主):在公司具有影响力的高阶主管，专门督导整个计画的推动，传达公司很重视计画。。 部属捍卫人:负责领导，以及贯彻六标准差在全公司实行。 专案捍卫人:帮助黑带挑选、评估、确定和协助专案项目。 督导黑带和黑带负责的专案， 帮助黑带排除在公司内遭遇的障碍，还有提供专案所需的实质财务支援。 帮助黑待挑选专案，估计组织的供应能力，还有将组织的产品与服务定位。 大黑带(黑带大师):从公司外部聘请的谘询人员，以专家指导的方式来移植六标准差精髓给内部黑带人选。完成任务后就退出。 黑带(PM):真正在做事情的人，六标准差之关键人物，中阶主管，专任人员，运用手上之资源，完成指派之专案。兼具管理面和技术面的技巧。 绿带:工蜂，提供黑带完成专案的资源。表现好可升黑带。 黑带受训四阶段 一般学习:资料掩埋场。 第一周:衡量 第二周:分析 第三周:改进 第四周:控制 四周，断续分散在四个月内，需要花掉部门费用15,000美元的成本，但希望能帮公司省下250,000美元。 旨在增加客户满意度，以及节省成本而增加公司利润。所包括课程有统计、数位化标竿分析、实验设计等。 每周学完后，回到岗位，应用在工作上。会把所学的记住，也会有更多之诱因，在接受下一阶段之训练。 黑带所拥有的法宝 组织 知道要做什么 有明确的进度时间表 朝数据化的目标前进。 工具 利用统计学的工具 来分析手上所做的工作 和接下来要做什么 巴顿将军:绝不要告诉人们事情要怎样做，只要告诉他们哪些事情必须完成。你给他们权力愈大，从他们身上得到的创意和能力回馈就愈大。 界定 DEFINE 针对流程，界定问题。尽可能把你认为是问题的问题列出来。先从客户开始，听听他们对问题的看法，再来是直接接触客户的员工，或是直接和生产产品接触的员工，听听他们对问题的看法。 衡量 MEASURE 搜集资料，衡量整个流程或操作中，有多少产生误差的机会。尤其应注意品质关键性，也就是影响结果最大的关键性质。 分析 ANALYZE 分析流程，评估流程的优缺点何在，并和同业比较，找出专案结果最后可以改善的最大限度到哪里。之后，订出目标数据，益及你想达成的目标在哪里。 改进 IMPROVE 决定解决方案，并加以执行。对于那些未达成我们期望的品质关键性要项，逐一做改善。 控制 CONTROL 控制新流程，保持不辍。黑带必须根据设定的操作标准范围，定期测量几项关键变数，以确保成果都在目标范围内。并监督是否有足以影响资料的新变数出现。