班组长管理手册精编版.docVIP

班组长管理手册 1、前言 班组长乃生产车间基层干部； 班组长与员工关系至为密切，其工作关系之善恶直接影响现场之士气与对公司向心力之凝聚； 员工之工作教导责任绝大多数落在班组长身上，工作教导之技巧至关重要； 班组长必须发挥规过导善之能力，且直接负有文化传承与扎根之任务。 2、管理：管理的定义很多，对于各阶层主管应当有层次之区别。管理的理论很多，理论之被理解程度亦因人而异，更因不同情形与风格应用产生极大之差异，所以管理无所谓对或错，只有有效或无效两种。 定义一：所谓管理是指布置下去的工作是否按事前制定的计划或标准要求进行，并进行检查跟进，若行动与计划或标准相脱离，则应采取措施使之符合计划或标准之要求。 定义二：所谓管理是指利用拥有的资源，建制，完成增加价值的转换（或称产生新的价值）的过程。 定义三：管理最简单而通俗的定义就是：经由别人完成工作。管理者无他唯有用心。 3、管理的五大职能 计划——探索未来，制定行动计划。 组织——建立企业物质和社会双重机构。 指挥——使人员充分发挥作用。 协调——连接，联合，调和所有的活动力量。 控制——注意一切行动是否都按已制定的规章和下达的命令进行。 4、生产管理五大要素（即5M） Man---人员（起主导作用） A、多能手 B、度 C、制人员的维持。 Machine---机器（由人来维护，保养） 所用仪器，设备，搬运设备，手工具，自动化机器。 Material---物料（由人来管理）反应所用原辅料 Method---方法（由人来制订） A、规程，操作规程 B、作业指导书（SOP） Management---管理（也有资料称第5M为环境，环境由人治理。管理也是更离不开人）：绩效管理，量化管理 5、P-D-C-A管理循环 （1） 计划职能（P-plan） 明确实施该项管理的目的，是否必要实施。 把握现状：数字化，具体化，明了化。 设定目标。 为达到目标而拟定相应的计划与方法（标准）： 明确推进管理的组织，日程，初步的方法，找出典型事例，编写教育资料。 设定管理项目，制定管理表格。管理项目尽量量化，从多方面设定管理项目充分体现管理活动的效果。 若管理项目需要投资还需预算投入费用并评核所获利益。 向全员宣布计划与方法（标准）。 （2）执行职能（D-do） 对已制定的计划（标准）向全员进行教育训练，指导并付诸实施。按计划(标准)实施： 按计划中的组织将管理活动分担（按项目，区域分） 全员参与改善提案。 经有经验，有管理权限的人认可后实施。 保存每一步的原始记录（数据，表格，照片及提案）。 （3）检查确认职能（C-check） 重要过程的跟进，确认是否按计划日程实施（80／20原则） 结果的确认，确认是否达成计划预定之目标（结果式管理） 统计分析，发掘异常，追查原因： 分析失败事例，众人会诊，纠正失误。 评价优秀事例，在管理范围内横向展开。 （4）处理改善职能（A-action） 应急措施~~~除去异常。 再发防止措施~~~除去原因。 总结经验，巩固成果，将经验和教训规范化。 提出遗留问题，转入下一循环。 6、生产干部四守则： 明确了解工作内容 彻底执行工作指令 切实回报工作进度 精确完成工作任务 7、班组长之职责 班组长是透过车间员工的努力完成上级主管所交给的任务。 车间员工的努力须由主管培植，车间员工之工作知识与技巧有赖于班组长的教导。教导部署是班组长的基本职责。 班组的工作士气与团队精神要靠领导关系来促成，并形成和谐之工作气氛。有效领导员工是班组长的日常任务。 工作改善是班组长的领导责任。 8、和谐的团队必须达成一下（四“一致”） 目标一致 思想一致 行为一致 功过一致 9、生产管理之（三，四，五运动） 三高：高品质，高效率，高利润； 四要：事事要追根究底，处处要开源节流，日日要思考改善，时时要寻求突破； 五化：合理化，制度化，标准化，重点化，数字化。 10.生产管理之5W2H What---何事 Who---何人 When---何时 Where---何地 Why---为何 How---如何 How many(much)---（数量，损失~~~）多少 11.班组长具备的能力及特质 有魄力，有行动力，有表达力。 有包容心， 有进取心，责任心。 有工作认同感，有涵养。 工作改善能力。 教育训练能力，管理方法。 成本观念，团队意识。 危机管理能力，异常处理能力。 沟通协调能力，领导统御能力。 不断学习，认真推行，恒心执行。 12.班组长具有的文化 勤奋——努力 团结——合作 创新——改革 13.班组长的价值 碰上问题专门（找方法）——将是一个成功者； 碰上总是专门（找借口）——注定是个失败者。 14、班组长之职责 目标之达成 控制过程细节的完善 指示相互支援 消除障碍 激发士气 15.如何成为优秀的班