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10- 组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权 确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的 活动范围并编制职务说明书。 职务说明书:要求能简单而明确地指出该职务的工作内容、职责与权利、与其他职务的区别和联系、植物当事人的专业背景、知识、经验和能力等要求。(例:实达的咨询方案) 麦肯锡7—S框架 组织设计的原则 任务目标原则 统一指挥原则 有效的管理幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则 执行和监督相分离原则 Organizational Design A process involving decisions about six key elements: Work specialization Departmentalization Chain of command Span of control Centralization and decentralization Formalization 组织部门化的基本原则 因事设职和因人设职相结合的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 戴尔(R.Dell)判断组织分权程度的标准 较低的管理层次担当的决策重要性越大,越分权。 较低的管理层次做出的决策数量越多,越分权。 较低的管理层次担当的决策影响面越大,越分权。 较低的管理层次所作的决策审核越小,越分权。 影响集权和分权的因素 组织规模的大小。规模大需要及时分权。 政策的统一性。集权容易达到管理目标的一致性 员工的基本数量和基本素质。 组织的可控性:各部门的工作性质不同:财务部门相对集权,研发和市场部门相对分权。 公司的创业背景:在初始阶段往往集权,随着组织成长,组织分权的压力比较大。 授权 授权:就是组织为了共享内部权力,增进员工的工作努力,而把某些权力或职权授予下级。 授权与分权有所不同。孔茨认为,分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权。 授权是上级把权力授予下级,分权是上级把决策的权力分配给下级机构和部门负责人。 授权的涵义 分派任务:向被托付人交代所要委派的任务。 授予权力或职权:授予被托付人相应的权力或职权,使之能有权履行原本无权处理的事务。 明确责任:要求被托付人对托付的工作负全责。所负责任不仅包括需要完成的制定任务,也包括向上级汇报任务的具体情况和成果。 有效授权必须掌握的原则 重要性原则 适度原则 权责一致原则 级差授权原则 职权 职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从。 职权跟组织层级化设计中的职位紧密相关,跟个人特质无关。 职权分为三种形式:直线职权,参谋职权,职能职权。 直线,参谋和职能职权 直线职权:指管理者直接指导下属工作的职权。当直线主管发现他们在指挥其时间、技术知识、精力、能力和资源等各个方面都不足以圆满完成任务,这就必须采用参谋职权,以支持和弥补直线主管的不足。 参谋职权:指管理者拥有某种特定的建议权或审核权,可以评价直线方面的活动情况,进而提出建议或提供服务。 直线,参谋和职能职权 职能职权:则是一种权益职权,是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的程序或制度,在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立,主要是为了能发挥专家的核心作用,减轻直线主管的任务负荷,提高管理效率。 职权、职责、权力 职权是一种权力。其合法性来自组织中的职位。 一个人获取权力的同时就必须负担起责任。这种责任就叫做职责。有职权而无职责必然会导致职权的滥用。有职责无职权必然导致执行者的无所适从。 权力是一种影响力。通常描述是:一种能够影响决策的个人能力,它反映了组织中人与人之间的某种关系。权力和职权并不完全相同。职权是权力的部分集合。职权可以影响决策,但是影响决策的力量不一定来自职权。一个人可以不必拥有职权,但是却可以有权力。 权力的划分和来源 强制权力 奖励权力 合法权力 专家权力 感召权力 钱德勒战略发展四阶段,相对应的组织结构 数量扩大阶段:简单结构。 地区开拓阶段:职能结构。 纵向联合发展阶段:职能结构(U型)。 产品多样化阶段:产品型组织结构(M型)。 梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow) 不确定环境、四种战略类型及组织结构 组织成长阶段与组织结构 企业规模对组织结构的影响 企业超速成长 COMPAQ 四年进入美国500大 APPLE 五年进入美国500大 MICROSOFT 75-95营业额1.6万-60亿 HONDA 100万-14.4亿 12年 MCDONALD 每年扩张200家 ITT 17年兼并350家,营业额7亿至167亿 宏基 86-95 营业额80亿-1500亿 联想 84-96 资
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