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企业整体营销Integrated Marketing 企业市场营销面临的挑战 经济增长和发现新成长点的挑战 市场发展不平衡的挑战 社会阶层和社会群体明细化的挑战 卖方市场向买方市场转变，顾客成熟度提高的挑战 国内市场与国际市场接轨的挑战 企业市场营销工作与企业其它经营管理工作如何有机配合的挑战 现代市场营销人员严重短缺的挑战 市场营销的具体任务 （1）转变性营销 （2）刺激性营销 （3）发展性营销 （4）同步性营销 （5）维持性营销 （6）再营销 （7）减低营销 （8）不营销 管理进入文化时代 经济与文化的相互渗透 管理原本就是一种文化 对管理过程中文化因素的研究是当前的潮流 形成企业理念的影响因素 创业者们本身的价值观念 企业生存和发展的环境 理念的传播 企业理念的培养和发展过程 企业理念的培养和发展过程 企业理念的培养和发展过程 企业理念的内外反馈系统 企业理念的内部营销 企业理念的外部营销 安索夫的“产品市场战略理论” 安索夫的“产品-市场拓展矩阵” 波士顿咨询公司市场成长—市场份额矩阵 GE 矩阵 波特的产业竞争分析 战略理论本质——三假设：知己知彼明方向（目标） 环境：认清现状、符合实际、相互匹配。 使命：达成共识、上下同欲、积极投入。 实力：动态印证、不断调整、灵活适应。 战略根本出路（1）——特色（Unique）：以独特性赢得顾客 做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动。 提供（variety）特殊产品或服务。 满足（needs）特殊顾客群需要。 采用（access）特殊途径满足顾客。 以特别的活动（能耐与做法）能力，创造独特的有价值的地位。 战略根本出路（2）——取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失 有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。 鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失（如：形象与商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）。 为他人留有生机：让人活，自己才能活，只顾私利害人终害己；此外，全面封杀，还会引起民怨及政府干预，从而带来企业公众形象的损害。 战略根本出路（3）—组合（Fit or Combine）：多个环节配合默契 在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供应的配套，以此创造整体战略优势： 管理群体协同。 市场网络协同。 资源竞合协同。 总之，特色、取舍、组合这三条战略根本出路，从相互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。 企业战略管理 在不断判别企业外部环境，包括企业自身的行业环境，特别是竞争环境，基于自身的 资源、能力，通过不断地调整和充实企业的资源，来形成和发展企业独特竞争优势。战略管理是通过不断地制定目标,重新架构企业结构，来实现长期稳定的成长。 战略营销构成要素 以资源为基础的战略分析 资源 SWOT矩阵 产品生产的典型价值链 行业发展态势——产业链利润结构分析 竞争优势 两个相互竞争的企业（即它们处于同一市场且服务于相同的顾客群），当其中之一拥有更高的利润率或潜在的更高利润率时，则这一企业具有相对于另一企业的竞争优势 竞争优势来源——把握顾客利益点 顾客利益点是一种带有主观认知色彩的概念，是顾客在使用产品或接受服务中获得的实在感受（受益）。 顾客利益点分析关键在于把握顾客价值的核心，并通过简洁清晰的方式传达给企业的目标顾客群，以迅速提升他们对于企业产品或服务的认知利益。如： “农夫山泉有点甜”（浙江千岛湖养生堂） “飘柔就是这样自信” （P&G） “潘婷：爱上你的秀发”（P&G） 以资源为基础的竞争优势 竞争优势的静态观点 优势一：成本和质量 优势二: 时间和专有知识 优势三: 实力 优势四: 进入壁垒 核心竞争力 员工的知识和技术 技术系统 管理系统 价值与标准 竞争优势持续——创造性经济中持续竞争优势 创造性经济不同于工业经济：最重要的资产是思想创见。此时，最重要的知识产权不是软件，也不是音乐或电影，而是在员工头脑中的东西。 股东对于资产的拥有与控制：当资产是有形的东西时，股东能真正拥有。但在最重要的资产是人时，股东没有真正的所有权可言。 公司能做的最明智的事情就是创造一种留得住最优秀人才的环境：为员工提供更多的个人及家庭服务，创造更为灵活宽松的工作氛围。 彼得·科伊，创造性经济，美国《商业周刊》8月28文章，转引自：参考消息，2000/8/29（4） 竞争优势持续——创造性经济中持续竞争优势（续） 创造性经济中人才流动将更为频繁：硅谷是一种样板，熟练设计人员在公司之间跳来跳去象换办公桌般容易，同时也起到了传