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风险管理与内部控制 风险管理与内部控制 内部控制-整体框架 风险与风险管理模型 关键风险研讨 风险管理与内部控制行动计划 理想的内部审计和风险管理组织 风险管理与内部控制 内部控制-整体框架 风险与风险管理模型 关键风险研讨 风险管理与内部控制行动计划 理想的内部审计和风险管理组织 内部控制实效案例 巴林银行倒闭案 背景 有200多年历史的巴林银行，是英国历史最悠久且实力雄厚的老牌商人银行，以根基牢固、资金雄厚享誉世界，它的倒闭使整个国际金融界为之震动。各大传媒纷纷报道了事件的起因：巴林银行集团在新加坡的分支机构——新加坡巴林期货公司的总经理兼首席交易员、年仅28岁的尼克·里森在未经授权的情况下，从1994年下半年起，在日本东京市场上做了一种十分复杂、期望值很高、风险也极大的衍生金融商品交易--日本日经指数期货。他认为日本经济走出衰退，日元坚挺，日本股市必大有可为，故想赌一赌日本股市劲升，不料，日经指数从1月初起一路下滑，到1995年1月18日又发生了日本神户大地震，股市因此暴跌。里森所持的多头头寸遭受重创。由此造成的损失则激增至令人咋舌的86000万英镑,并决定了巴林银行的最终垮台。 思考 1．松散的内部控制。从巴林破产的整个过程看，无论各国金融监管机构或国际金融组织都普遍认为，金融机构内部管理是风险控制的核心问题，而巴林的内部控制却是非常松散的。在日经指数下跌的时候，巴林的财务已经失控，里森已经给巴林带来了不可挽回的损失，但是巴林总部却源源不断的给里森提供资金支持。巴林银行本身的内部控制制度失灵，预警系统失效，最终导致了悲剧的发生。 2．业务交易部门与行政财务管理部门职责不明。巴林新加坡分部，尼克·里森本人就是制度。他分管交易和结算，这种做法给了里森许多自己做决定的机会。在新加坡分部，里森获得的个人权力过大而受到来自总部的监督约束又太小。他既负责前台交易又从事行政财务管理，就像一个人既看管仓库又负责收款。对于一个商业银行，出现这样的情况是有悖于常理的，但是巴林却让此状况维持多年，直到最后的倒闭。 内部控制实效案例(续) 巨人集团的“失败” 背景 成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。 1995年，巨人集团在全国以集中轰炸的方式，一次性推出电脑、保健品、药品三大系列30个产品，投放广告1个亿，子公司从38个发展到228个，人员也从290人发展到2000人。 1995年，史玉柱在提出第二次创业的一年后，不得不再次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。同年，巨人的发展形势急转直下，出现财务危机，步入低潮。 1996年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”。3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分了。 1997年初，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产危机之中。 内部控制实效案例(续) 巨人集团的“失败”(续) 思考 企业发展战略目标错位 “成也目标，败也目标”。史玉柱软件科学管理系硕士的优势资源支持了其在电脑行业的创业，奠定了巨人集团的发展；然而，由于史玉柱的目标转型——向保健品和房地产行业多元化发展，使巨人集团走向衰败。巨人集团向保健品和房地产行业多元化发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。 企业内部控制混乱 企业战略调整的风险需要有系统完善的内部控制来化解，而在巨人集团激进的发展过程中，其内部控制以及员工素质没能跟上企业战略的变化。巨人集团从几个人发展到上千人，人员素质、组织结构以及企业文化都在不断磨合；由于缺乏规范的基础性内部控制，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款、搞虚假广告等问题屡见不鲜；几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了，甚至在危急时刻，“巨不肥”带来的利润还被一些人私分。于是，外部的巨变加上内部的混乱，导致企业经营管理的风险剧增，并且难于驾驭。 内部控制实效案例(续) 三鹿集团“结石门” 背景 三鹿集团一直在快车道上高速行