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學習擁抱景氣衰退期 大多數企業在九O年代初的經濟衰退期間鳴金收兵，然而成功者，則試圖將企業優勢發揮得淋漓盡致 Richard Dobbs, Tomas Karakolev, Francis Malige本文譯自 Learning to love recessions麥肯錫季刊, 2002年第3季 作者為麥肯錫倫敦分公司董事Richard Dobbs、布拉格分公司顧問Tomas Karakolev以及巴黎分公司顧問Francis Malige 有些企業在經濟衰退期間脫穎而出，比起景氣開始疲軟之前更強大、市場評價也更高。藉由制定顛覆傳統思考模式的策略決策，這些企業提高了他們的股市價值，超越昔日儕輩，並獲得引領產業風騷更強大的力量。為了瞭解如何將景氣的衰退化為優勢，我們研究將近一千家主要來自工業界的美國企業，在1982-99年間18年的表現，期間涵蓋美國在1990-91年的衰退期（註1）。我們找出保持業界領先地位（表現維持在產業前25%）或成為成功挑戰者（表現擠進前25%）的企業（註2），然後研究這些成功企業在衰退期與景氣健全時期的屬性。我們發現景氣衰退期間，相對於成就較差的昔日儕輩，成功的挑戰者保有更大的收購胃口。在經濟成長時期，這些挑戰者的購併腳步落後於人──成交的購併案比過去的競爭同業少了63％（註3）。然而到了經濟衰退期，當競爭者的購併動作幾乎陷入停頓，成功挑戰者所暫緩的購併計劃相對而言少之又少，從而消弭它們與業界其他對手的差距，交易金額也龐大許多──衰退期間的平均交易規模高達一億七千四百萬美金之譜。成功的挑戰者似乎對能幫助它們塑造產業走向的交易案較有興趣，即使財務狀況吃緊，這些企業仍然動員了鑑價、執行並整合收購案所需的管理時間與人才。此外，成功挑戰者不同於較保守的昔日競爭同業，不惜在衰退期間動用其準備金。1990年，這些企業的調整準備金水準，較昔日競爭同業低了41％（註4），而在景氣進入衰退期之前，它們的超額準備金其實只低了 6％。同時，在衰退期間仍維持優勢地位的領先企業，比成績略遜一籌的同業追求多筆規模較小的交易。不過，領先企業在衰退期間最引人注目、最出乎意料之外的反應，在於它們面對營運費用的態度。當大多數企業紛紛勒緊褲帶，成功的領先企業則以調整業務重心取代刪減費用，犧牲短期利潤換取長期收益。成功的領先企業或許認定疲軟市場需要更用心經營，或者認為疲軟市場提供更大的商機，它們的管銷與一般成本（註5）（SGA）事實上遠高於那些失去市場領先地位的企業；然而在擴張時期，成功領先者的SGA花費卻遠低於它們過去的競爭同業。此外，相對於昔日儕輩，企圖透過不斷創新，進而延伸其地位的成功領先者，在衰退期間更加倍投入原已高於產業平均的研發費用（註6）。廣告費用支出的模式也大同小異；在衰退時期，成功的業界領先者廣告費用支出（佔營業額比率）高於昔日儕輩，然而成長時期的費用額度則較低。儘管在1990-91年的景氣衰退期間，成功的業界領先者選擇性費用有所增加，而其員工銷售額比（employee-to-sales ratio）也低於業界的27％，但是這些企業的效率仍然遠遠超過昔日儕輩。願意在衰退時期採用反向思考策略的企業也得到金融市場的鼓勵。到了1990-91年衰退期的尾聲，成功挑戰者的市值對帳面價值比（market-to-book ratio），比那些略遜一籌的挑戰者高出25％；成功領先者也大幅提昇其市值對帳面價值優勢，較之昔日儕輩高出了38％。因此，當其他企業偃旗息鼓、在衰退期間光看到風險，較成功的競爭者卻發現商機，並試圖將優勢發揮得淋漓盡致。企業翹首盼望當前的衰退期趕緊結束之際，應該明白風險的管理，並不全然代表規避風險。註1：由於此衰退期的特徵為低通貨膨脹率，並且發生在長期成長之後，因此可說是目前全球不景氣現象的最佳比較點。註2：企業排行之依據包括其金融市場地位，以及根據市場附加價值（MVA）和投資資本報酬率（ROIC）為衡量基礎的企業內部績效。註3：衡量方式是以購入資產價值除以總資產而得的指數與業界平均指數進行比較。註4：以超額準備金除以總資產而得的指數進行衡量。註5：衡量方式是以SGA除以營業額而得的指數與企業所在的業界平均指數進行比較。註6：衡量方式是以研發費用除以營業額而得的指數與企業所在的業界平均指數進行比較。