浅谈苏宁电器经营现状.docVIP

零售作业 (家电连锁企业的领导者——苏宁电器) 摘要 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位目录 摘要 I 一、公司简介及零售业态 1 二、苏宁竞争战略 1 （一）成功转型消费类电子零售商 1 （二）打造持续竞争优势 2 （三）反季节打款规则创新战略 2 （四）服务是苏宁唯一的产品差异化战略 3 （五）协同竞争全方位系统化竞争战略 3 三、苏宁的扩张战略 4 （一）率先走上连锁经营之路模式的扩张战略 4 （二）“1200工程”人力资源创新战略 4 （三）价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略 5 （四）海外扩张战略——四个阶段 5 四、苏宁的经营管理现状 5 （一）经营管理制度 5 （二）、苏宁的经营策略 6 五、苏宁经营中存在的问题及解决方案 8 （一）经营中出现的问题 8 （二）解决方法 9 结束语 10 参考文献 11  一、公司简介及零售业态 苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。 自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。 苏宁电器连锁在管理、投资和经营等方面不断进行着深刻的企业变革。投资战略以电器流通为基础，延伸至地产开发、实业制造、金融资本运作、应用软件开发、系统集成、电子商务等领域；经营战略以连锁扩张为基础，延伸至全国性的直营连锁、合资连锁以及特许连锁网络建设；企业经营和内部管理全面启用基于INTRANET的企业资源管理系统和基于INTERNET的供应商、连锁企业、分销客户以及终端用户的电子商务系统。 二、苏宁竞争战略 （一）成功转型消费类电子零售商 从国外家电产品的发展趋势来看，消费类电子表了家电的发展方向经营模式拓展－3C＋旗舰店和数字苏宁的启航。新的消费结构和与之相适应的技术是一个行业发生变革的两大力量，而决定变革速度的则是新的渠道模式。与3C产品技术日益成熟不协调的是，中国消费类电子产顺应商品结构向3C消费类品的分销渠道尚在初级阶段。电子的转型苏宁在店态上又进行了创新性的调整。品牌优势增强－借助明星效应提升。苏宁品牌号召力为了有效提升苏宁作为3C消费类电子零售商的品牌形象，苏宁和两大明星潘玮柏和孙俪在南京正式签署代言协议，成为首家使用明星代言的全国零售企业， 这标志着家电零售行业全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局家电连锁行业。打造持续竞争优势 集约化管理的深入－第三个地区管理总部华南总部成立由苏宁广州大区深圳大区和南宁大区共同整合成立华南地区管理总部这是公司继华北地区管理总部、 华东二区管理总部成立的第三个地区管理总部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断 优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营的最佳状态。提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开。苏宁和英特尔、 海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发产品制造到市场销售整个产业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线， 这将成为公司所有管理人员日常集中办公的管理平台，该系统与SAP系统、资金管理系统紧密集成， 含5个通用模块和40多个业务模块。反季节打款规则创新战略 空调是季节性产品，这就给厂家和销售商出了难题：淡季卖不出去，大量存货导致资金紧张;而到了旺季，又因淡季生产不足导致货源短缺。苏宁每年在淡季都向工厂预付订货款，与厂商携手，共进共退，苏宁的预付金最高时达到1亿元。 制定行业规则历来是强者的专利，弱小者、后来者习惯上是学习、遵从和等待，不敢越雷池半步。然而，作为当时空调业的后来者、弱小者，张近东在强大竞争对手毫不知情的情况下，悄然更换了业内游戏规则，与厂家建立了全新的合作模式，在不知不觉中把对手已有的竞争优势化为乌有。正是因为“