新华信-长安汽车供需链管理战略规划(IT).pptVIP

报告目录 按长安公司内部统计，96年以来信息化建设共投入6400万, 1996年以来长安在管理信息系统领域的软件投入至少1253.7万元，2001年各部门在管理信息系统领域的软件费用预算大约为1335.7万元 目前公司管理信息投资项目运作流程：没有严格的项目管理制度和负责人，主要环节管理规范的执行往往流于形式 数据处理发展一般有六个阶段，长安目前正处于系统集成的飞跃阶段 与成熟应用软件相比，长安过去分散建设IT系统投入高，效果差 报告目录 按长安公司内部统计，96年以来信息化建设共投入6400万, 1996年以来长安在管理信息系统领域的软件投入至少1253.7万元，2001年各部门在管理信息系统领域的软件费用预算大约为1335.7万元 目前投入的信息系统以研发和生产管理为主 各部门/单位现有主要信息系统概览 长安现有主要管理信息系统软件开发商 国内外领先的管理软件开发商 信息孤岛：人力资源部有人事、工资、保险和公积金四个分离数据库；二期工程有了部门统一的数据库，但不能解决与下级单位信息共享问题；此外还需要解决人力资源与其他职能管理的信息共享，才能实现企业级信息整合 “信息孤岛”现象反映了集团公司在对二级单位管理上的集权/分权上的历史变迁,也是职能部门本位主义在管理信息系统上的反映 公司购买的利玛软件MRPII能够同步生成实物帐与财务帐，但财务部另聘软件公司开发财务软件，没有与生产共享基础数据 从管理信息系统项目立项审批程序上看,长安公司在信息系统建设上是自下而上进行的,从机制上决定了信息系统的建设缺乏系统性的战略规划 目前公司管理信息投资项目运作流程：没有严格的项目管理制度和负责人，主要环节管理规范的执行往往流于形式 过去制造/研发合作不够，MRP系统的BOM只能满足制造需要；现在需要开发制造与研发能够共享的BOM 因而单从部门或局部提出需求建设信息系统，很难考虑到高层次的管理需求，也无法满足不同层次的管理需求 集团部门和处属于中间管理层，在快速变革和发展过程中最不稳定，这决定了他们的信息需求和信息系统方案难以具有全局性和前瞻性 长安部分管理层对管理信息系统发展态势不够了解，因而对信息系统解决办法存在严重分歧 主要是本地公司为长安提供IT服务，而他们的信息技术和管理分析专业能力、为企业建设管理信息系统的经验都非常有限，基本上只能机械地把直接需求照搬到计算机上 从三工厂的成功经验来看管理信息系统应用必须：同时在管理创新和信息系统推广应用上齐下功夫；要对管理人员与员工和其他部门的适应难度有充分理解 总经理综合信息系统：在没有基础业务原始数据的情况下整合信息资源，必然失败 教训1：明确的管理需求是成功实施管理信息系统的前提，由于需求部门和系统开发者两方面的原因， 使开发系统的初衷难以实现 教训2：建立规范的基础数据，贯彻标准化是必要的前期准备工作 教训3：信息不是来自于底层的原始数据，而是由中间管理层输入经过处理的数据（以财务部使用的回款模块为例） 教训4：在上系统前未做流程优化，只是手工作业自动化，文字报表电子化 数据处理发展一般有六个阶段，长安目前正处于系统集成的飞跃阶段 小结：历史与现状过去长安在信息系统上投入1亿左右，除三工厂外，主要是对局部工作有帮助，整体成效不够理想；大多数企业在应用信息技术过程中，都会付出一定代价，关键是高层要把握好方向，并严格控制投资与实施；信息孤岛问题和长安实务与IT分离问题的根本原因首先在于管理层与IT专家有无足够实力把握企业系统的内在逻辑；其次是他们能否组成团队来寻求整体解决之道 报告目录 长安集团“十五”战略规划综述 长安集团“十五”战略实施 除研发、销售、生产能力，长安还应把配套纳入战略重点，因为配套体系直接决定长安近期能否取得成本优势这一核心竞争力 功能为主管理模式的历史背景：集团管理经历了从不适应到适应，再到不适应基础业务发展的三个阶段 流程再造不足以确保管理变革成功--长安IT项目投资：流程基本清晰，工作内容明确；问题是管理体系不足以确保每一步得到严格执行，也缺少项目总结和规划调整形成闭环 流程再造必须与管理变革紧密结合：长虹、洛阳中国一拖（香港上市）、麦当劳与小吃店 长安可以内部实施ERP系统的过程中学习，然后帮助配套厂、兵总企业和其他企业实施ERP；既能培养复合型人才，又能 小结：管理变革建议长安采取渐进的方式与ERP实施结合推进管理变革谨慎平衡流程再造、管理变革和信息技术之间的关系，确保成功 报告目录 与成熟应用软件相比，长安过去分散建设IT系统投入高，效果差 ERP系统发展历程说明，几乎每十年系统就有一次飞跃，而根据长安的信息系统使用现状，目前还界于物料需求计划年代和制造资源计划年代之间 管理软件的发展历程 小结：IT解决方案长安应该选择投入相对较少、产出更高风险最